1. 薪酬管理的主要包括哪些内容
1、确立薪资管理政策。确立薪资管理政策，也就是为企业的薪资管理确立目标和思路。所以，薪资管理政策必须体现企业文化价值观念、企业经营理念和方针、企业发展目标和战略，以服务于企业核心竞争力打造，保证企业持续快速发展。
2、选择薪资总额的管理方法。薪资总额管理也就是恰当地确定劳资双方在经济利益分配上的比例，以协调彼此之间的关系。其目的在于通过保障企业和岗位员工两个方面的利益，实现互利共赢，而获得两个方面的积极性，以最终保证企业持续快速发展。
3、选择确立薪资结构。
薪资结构是岗位员工从企业所获得的不同性质的经济福利的比例构成。选择确立薪资结构，也就根据企业的实际和劳动市场的变化，确定薪资之中的基础工资、奖励工资、附加工资、福利保险和期权激励五者的比例，以最大限度地反映岗位员工的劳动对企业发展价值目标达成的贡献。
4、选择确定薪资体系。选择确定薪资体系，也就是选择确定岗位基础工资的核定方法、核定依据和核定过程。目的在于提升基础工资核定的科学性、公开性、透明度，使基础工资具有激励岗位员工多作努力和贡献的作用。
5、选择确立奖励工资的核定方法、核定依据、核定过程。奖励工资是对岗位员工超工作标准贡献给予的激励，其核定方法、核定依据和核定过程的科学性、公开性、透明度，就是保证其具有充分的激励作用的前提。
6、选择确立附加工资的核定方法、核定依据、核定过程。附加工资是特殊工作岗位的超洞旅稿常投入所给予的补偿，其核定方法、核定依据和核定过程是否科学、公开、透明，会直接影响到岗位员工是否愿作超常投入的选择。
7、选择确立福利保险的核定方法、核定依据、核定过程。如果其核定方法、核定依据和核定过程不具有充分的科学性、公开性、透明度，福利保险这种经济福利激励就起不到对岗位员工行为选择诱导的激励作用。
8、选择确定薪资的支付方法和支付程序。其重点在于增加薪资支付的公开性和礼仪，使薪资支付工作也具有充分的激励作用。
9、确定薪资调整的条件、方法和操作程序。其目的是增加薪资调整工作的科学性、公开性、透明度，使薪资调整也具有充分的激励作用。
(1)北京新光天地薪资管理模式有哪些扩展阅读：
管理目标：
1、效率目标
效率目镇手标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。
2、公平目标
公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。分配公纳孝平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。
2. 4、我国目前主要采取的薪酬制度都有哪些优劣势都有哪些如何改进和完善（薪酬管理）
目前常有的薪酬制度有以下几种：
一、对岗位工资制度的评价
“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。
二、对绩效工资制度的评价
绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与磨备巧贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩瞎键，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。
三、对混合工资制度的评价
“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了滚培能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。
四、对年薪制的评价
年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。
年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：
第一， 高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。
第二， 建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。
不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。
五、对项目包干薪酬制评价
项目包干薪酬的特点是以项目的大小、重要性和经费来源等作为薪酬标准。这种制度的优点是指考核项目成果，因此管理和监督成本少。对承担项目的人而言，也有很大的自主权。这是一种比较松散的薪酬制度，比较适用于科研单位和科研人员。
值得一提的是，上述不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。
六、对技能薪酬制评价
技能薪酬制的特点是每人都从最低薪酬出发，按照一定职务的执行能力划分薪酬等级，并以员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。实行技能工资制，能鼓励员工主，钻研业务，减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。缺点是员工要求和追求强化培训，推动企业培训费用与薪酬开支互动增长，而且这种制度也无法考核真正的培训效果和学习效果。
七、年功序列薪酬制
年功序列薪酬制的特点是企业根据员工在本企业的工作年限、年龄、学历和经历等因素确定薪酬。这种薪酬制度在日本企业使用最为广泛，其设计指导思想是在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力就越强、贡献也越大。这种薪酬制度的优点是能稳定员工队伍，有利于培养员工的“归属感”和“忠诚心”。缺点是助长论资排辈的风气，不利于调动员工的主动性。
企业薪酬制度是诱导员工行为因素集合与企业目标体系最佳的连接点，即达到特定的组织目标，员工将会得到相应的奖酬。
制定健全科学的薪酬制度，是管理中的一项重大决策。因此，需要有一套完整而正规的程序来保证其质量：
(1)确定企业薪酬的原则与策略
这是企业文化的一部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。在此基础上，确定企业的有关分配政策与策略，如分配的原则、拉开差距的标准、薪酬各组成部分的比例等。
(2)职位分析
职位分析是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，规范职位体系，编制企业的组织结构系统图。人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
(3)职位评价
职位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查，建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同，或即使职位名称相同，但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种，比较复杂和科学的是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的重和分数。在国际上，比较流行的如HAY模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11—15级。国际上有一种趋势是“减级增距”，即企业内的职位等级正逐渐减少，而薪酬级差变得更大，呈现出宽幅化的特点。
(4)市场薪酬调查
市场薪酬调查重在解决薪酬的外部公平性问题。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
(5)确定薪酬水平
通过薪酬结构设计为不同的职位确定的薪酬标准，虽然在理沦上是可行的，但在实际操作中，若企业中每一职位都有一种独特的薪酬，就会给薪酬的支付和管理造成困难和混乱，也不利于对员工的管理与激励。所以，实际上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级，如200分以下的职位薪酬水平为第一级，200至400分的为第二级，以此类推。
薪酬等级数目应视企业的规模和行业的性质而定，其多寡并没有的对的标准。但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若数目过多，会增加管理的困难与费用。
另外还要给每一等级都规定一个薪酬变化的范围，或称为薪幅，其下限为等级起薪点，上限为顶薪点。各等级的薪幅可以一致，但比较常见的是随等级上升而呈累积式的扩大。相邻等级的薪幅之间会出现重叠，这不仅是不可避免的，也是必要的和有益的，可以使员工在某一等级内获得较高的薪酬，从而激发他们的工作热情。但重叠的部分不宜过多，否则可能会造成员工在晋升后薪酬反而降低的现象。
(6)薪酬的实施与修正
薪酬制度一经建立，就应严格执行。在保持相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。由马斯洛需求层次理论我们知道，生理需要是一个人生存的基础。所以在激励员工的过程中，管理者要给员工们提供一套令他们满意的薪酬体系。这对全面使用各种激励方法具有奠基作用。
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3. 薪酬管理咨询有哪些步骤
薪酬管理是一个较为复杂的专业体系，需要结合市场水平、内部岗位相对价值贡献、员工个人能力素质和业绩贡献等各方面因素而综合设定。因此需要以下十个关键步骤，才能得到较为理想的结果：
薪酬管理现状调研
确定客户希望达到的目标，细致、深入地调查客户在薪酬管理方面存在的问题，分析问题产生的根本原因，据此提出解决问题的原则和框架性思路。
薪酬策略
有领先、跟随、成本等不同策略的考虑，更多的采用混合型的薪酬策略，比如：核心岗位领先型、辅助岗位成本型、其他岗位跟随型等。嫌弊手目的：吸引和保留核心人才，稳定基芹嫌础岗位，同时尽可能保证公司盈利水平。
薪酬市场调查
确定公司主要的薪酬对标范围，进行行业、区域等薪酬市场水平调查。
岗位价值评估
确定公司主要付薪因素，制定岗位价值评估方案，并组织实施，根据评估结果确定岗位薪等薪卜迅级的划分，实现岗位间的内部相对公平。
岗位分类，确定薪酬形式、结构和比例
不同类别的岗位，适用的薪酬形式、结构和比例是不同的，如：销售类大多采用较高比例的绩效工资、浮动奖金等来鼓励提升业绩，生产类岗位有很大比例薪酬用计件制的形式来设计，而技术研发类岗位需要综合考虑技术能力、研发成果等来进行结构设计。
核定薪酬总额，设定岗位薪酬目标，分解制定薪酬表
根据公司发展目标，核定合理的薪酬总额，结合市场调查、岗位价值评估、薪酬结构等，设定各层次岗位的薪酬目标，然后设定中位值、浮动比率、薪酬档级划分等，分解、计算、优化形成薪酬表。
员工能力业绩评定
制定员工能力业绩评定方案，组织实施，从而确定员工实际能力水平、业绩表现是否能够达到岗位标准？
薪酬套改
根据员工评定结果，来确定薪酬套改原则，优秀员工、合格员工和不达标的员工应有不同的套改区别，这样才会有更好的激励性和公平性。
薪酬核算和平衡
套改初步方案形成后，要进行核算，包括薪酬总额、浮动幅度，关注员工个人结果浮动较大的情况是否正常，与各级管理者进行沟通。
薪酬方案培训与宣贯
要让大家充分理解薪酬方案设计思路、科学合理性，尤其是核心岗位、优秀员工，更要优先沟通，使之理解和接受。
4. 什么是薪酬管理模式
薪酬管理模式是指企业在组织和管理薪酬方面所采取的一种具有特定特征和方法的管理模式。它是企业在制定、实施和评估薪酬管理方案时采取的一种理论和实践结合的方法。
薪酬管理模式通常包括以下几个方面：
1. 薪酬管理目标：企业在制定薪酬管理模式时，需要明确薪酬管理的目标，包括激励员工、提高绩效、保持竞争优势等。
2. 薪酬管理策略：企业需要根据自身的实际情况，制定适合的薪酬管理策略，包括工资等级制度、绩效工资制度、薪酬差异制度、福利待遇制度等。
3. 薪酬管理程序：薪酬管理程序包括薪酬调查、薪酬设计、薪酬实施、薪酬评估等环节，是实现薪酬管理目标和策略的关键步骤。
4. 薪酬管理评估：企业需要对薪耐枣酬管理模式进行评估，包括薪酬管理汪亩颂的效果、实施情况、员工反馈等，以便及时调整和改进薪酬管理模式。
不同的企业在制定薪酬管理模式时，会根据自身的实际情况和需求，困郑采取不同的管理模式。例如，一些企业会采取以绩效为导向的薪酬管理模式，而另一些企业则可能采取更加灵活和个性化的薪酬管理模式。
5. 新光天地的经营发展
新光天地采用的经营模式萃取了百货公司的商品多样化与购物中心的舒适体验，具有持久吸引力，是目前国际上最具创新性的商业模式。在这里，不仅可以买到各种世界名牌，还可以买到百货公司一样丰富的物品，并能进行休闲娱乐。
中国是全球经济增长最快的国家，然而每百万人仅拥有1.75家百货商店。中国百货店业态2005年开始复苏，一、二线城市的百货店向专业化、精细化发展。麦格理证券（MacquarieResearchEquities）研究报告显示，2010年之前，中国百货店年增长率预计将达到14%，在中国零售额中所占的比例也将从目前的10%上升到17%。
购物中心业态自2000年在中国兴起，2005年随着一批购物中心项目的失败走向理性、科学、精细化。中国城市新贵正在崛起，《2006福布斯名人榜》中1980年后出生的多达29%，而《2006福布斯中国富豪榜》前40名中40岁以下的占据25%。安永会计师事务所研究报告预测，中国奢侈品市场将以10-20%的速度增长，到2015年将成为全球第二大奢侈品消费国。这种情况下，拥有众多知名品牌和独特服务优势的高端购物中心开始填补市场空白。
如何站在整体的高度，找准零售业的市场空白，达到无竞争境界？华贸中心发展商经过深入市场调查，引进新光天地，锁定新型的百货公司经营模式。这种模式有机融合了百货公司和购物中心二者的优点，实现高端品牌和大众品牌的最佳结合，兼具百货店和高端购物中心的竞争力。
1990年8月，国贸商城率先引入品牌专卖店从事零售业务的经营模式，提供高档商品、服务，以强劲的影响力和渗透力改变着北京时尚。
如今，华贸中心里的新光天地以新的经营理念，先进的商业配套，人性化的服务，将促进京城时尚消费拥有更丰富的选择，并翻开零售业的崭新一页。
“新商圈”将提速成形
由写字楼、酒店、百货公司作为三大引擎的华贸中心，随着百货公司的开业，将为京城这一最值得期待的国际化商圈形成产生强劲的提速作用。
除了新光天地，加上占据260平米直面长安街店面的华贸购物中心，位于新光天地与丽思卡尔顿、JW万豪酒店之间、采用独特SHOWROOM经营模式的华贸商业街，以及可举行时装秀的华贸休闲广场，丰富的商业业态将使华贸商圈花团锦簇，成为令人流连忘返的购物休闲时尚中心。
另外，据华贸中心方面内部人士透露，在新光天地开业之前，先期交付使用的华贸国际公寓租赁需求陡然上升，租金价格也将持续2006年以来的拉升势头。预计于今年秋季开业的丽思卡尔顿、JW万豪酒店，目前已经接到有大量的客户预先排队预订奥运会期间客房。为跨国公司量身度造的写字楼一期已于2006年底交付，二期将于2007年9月竣工；目前已部分国际客户已于3、4月份陆续驻一期办公；华贸写字楼正逐步成为国际金融、IT企业总部云集的聚集地。
一个国际化商圈已然展露出强劲的势头。
日前，新光三越董事长吴东兴来蓉参加活动透露，新光三越内地第二家百货商店将于2014年营业, 成为中国最大单体百货。据悉，这是继北京之后的大陆第2家新光天地，而落脚地却不是在春熙路而是温江新城区。
2013年4月6日，台湾百货业巨头新光三越与重庆中渝物业发展有限公司正式签约，在新牌坊中渝国际开设高端商业购物中心“新光天地”。这一消息，不仅激荡了重庆百货业，更是让新牌坊聚焦了万众目光，新光天地的扎营，意味着新牌坊商业正式提档升级，未来，重庆第三个千亿级商圈将从起里启航。
2011年全国百货单店销售第一名
自2007年开始，一直蝉联全国百货单店销售、利润排名第一的杭州大厦，2011年的业绩为60亿元，未能坐稳第一，被北京新光天地以65亿元的销售额超越，深圳万象城则以年销售52亿元挤入前三，紧跟其后。
相比于百货业，Shopping Mall显然势头强劲，表现出充沛的活力。“这和城市的现代化发展，整个城市的提升改造、商业规划有关，零售业态必然会随之改变。”银泰百货集团副总裁兼浙北区总经理马其华认为，不同业态的成长速度不同，现阶段Shopping Mall的发展更快一些很正常。
2012年销售额将超70亿
2011年大陆百货单店首位的北京新光天地或将继续蝉联。多位业内人士透露，新光天地2012年销售额超70亿元概率很大，同比增长有望超12%。
“新光天地”惊变 台湾运营团队撤出
新光天地曾经是大陆与台湾合作的明星项目，但是其两大股东北京华联集团和台湾新光三越百货之间的激烈矛盾，也在新光天地开业不久即被公告天下，如今磨合7年依然走向分手，令业界叹惋的同时也着实担心新光天地未来的业绩会否掉头向下。
台湾团队撤出新光天地幕后：双方矛盾由来已久 难以为继
新光天地曾是大陆与台湾合作的明星项目，也被誉为“中国最大最赚钱单体百货”，但因其两大股东北京华联集团和新光三越百货之间存在矛盾，合作难以为继。
新光天地管理权变更后前途未卜 早有矛盾
新光天地曾是大陆与台湾合作的明星项目，也被誉为“中国最大最赚钱单体百货”，但因其两大股东北京华联集团和新光三越百货之间存在矛盾，合作难以为继。而台湾团队的全面撤离，也令新光天地未来的业绩充满挑战。
6. 三种薪酬管理模式
根据薪酬管理的不同方式和特点，可以将薪酬管理模式大致分为以下三种：
1. 岗位工资制度
岗位工资制度是根据员工的工作职责和职位等级，制定一套固定的薪酬标准和等级，以支付员工的基本工资、津贴、补贴等。这种薪酬管理模式较为稳定，便于管理，但是对于员工的慎尘激励作用相对较弱。
2. 绩效工资制度
绩效工资制度是根据员工的工作表现和绩效水平，制定一套变动的薪酬标准和等级，以支付员工的基本工资、绩效奖金等。这种薪酬管理模式更加灵活灶脊，能够更好地激励员工的工作热情和创造力，但是需要建立科学的绩效考核体系，确保评价的公正性和准确性。
3. 股权激励制度
股权激励制度是通过向员工提供公司股份或购买公司股票的方式，以激励员工的宽辩禅工作热情和创造力，增强员工的归属感和忠诚度。这种薪酬管理模式可以将员工和公司的利益紧密联系在一起，增强员工的工作积极性和创造力，但是需要建立完善的股权激励机制，确保员工的权益和公司的稳定性。
7. 北京SKP和新光天地是同一个地方吗
确实是一个地方，只不过名字改了而已，以前叫新光天地，RET睿意德负责商业定位，后来华联接管运营后改名为SKP，其他基本没有变化。
据媒体报道，由北京华联掌握控制权的新光天地，即将在名字上告别前股东新光三越。在新光天地日前发送的会员短信中已经开始以北京SKP作为商场名称。尽管外立面LOGO还未变更。
(7)北京新光天地薪资管理模式有哪些扩展阅读：
北京SKP地处钻石地段，位于CBD核心商务区。每日进出大量高端消费人士，完美打造高端商圈氛围。
不仅如此，北京SKP进驻了HERMÈS爱马仕、CHANEL香奈儿、LOUIS VUITTON路易威登、DIOR迪奥、PRADA普拉达等国际着名奢侈品店。还拥有劳力士、朗格、爱彼、卡地亚、宝格丽、Tiffany & Co.蒂芙尼等40余家高奢珠宝腕表商铺。
8. 如何制定更具有激励性的薪酬方案
薪酬结构模板
（一）工资
工资包括基本工资、工龄工资、学历工资、岗位工资四个部分。
1.学历旁派工资
学历工资是企业根据员工学历高低设定的基本工资级别，企业应根据自己吸纳人才的意向设立适当的学历工资，通过学历工资引进企业期望的人才层次。
2.工龄工资
与学历工资一样，工龄工资也要体现企业的意图。如果企业期望获得忠实的员工，就应提升工龄工资，如果希望员工的流动性较大，就应设立较低的工龄工资或者根本不设。
3.岗位工资
岗位工资体现了公司对不同岗位的倾斜，应该根据岗位对企业的影响力和贡献大小设立岗位工资。
（二）激励薪酬
激励薪酬包括分红、奖金、绩效薪酬以及提成等内容。
1.提成
提成一般指以员工销售额为基数乘以固定的百分比，所得数额即为奖励给员工的货币数额。这意味着鼓励员工努力增加销售额。如果提成是以销售量而不是销售额为基数，则意味着企业鼓励员工多多促销，提高企业产品的市场占有率。
2.分红
分红是企业利润的一部分，是员工分享股东的利益，是为了实现股东和员工的利益一致化。分红越高，员工的积极性越高，反之则越低。公司利润与员工利益一致，员工就会更加关心企业利润，更努力工作。
3.奖金
奖金是企业为了奖励有突出贡献的人而设立的。为了鼓励员工技术创新，可以设创新奖，为了鼓励员工节约，可以设节约奖。奖金体现了企业想让员工干什么的价值导向，也是塑造企业文化的重要方式之一。
4.绩效薪酬
企业每个月都要进行考核，把考核结果和薪酬挂钩，这就产生了绩效薪酬。绩效薪酬取决于绩效考核导向，通过绩效考核体现企业的意图。与奖金相比，绩效薪酬可以更系统、更全面地体现企业的战略主张和意图。
（三）福利薪酬
1.福利薪酬的范围
福利薪酬的范围很广，包括社会保险、公司福利和特殊福利等，但它并不是直接以现金形式支付给员工的。
2.福利薪酬设计的原因
福利薪酬的存在有三个方面的原因：
首先，法律规定企业必须为员工提供福利和社会保险，否则就是违法；
其次，发放福利是合理避税，这对企业和个人都有好处，对高薪人群尤其有利； 再次，福利可以团体采购，采购成本较低。 有针对性地发放福利是留住核心员工的重要方法，比如给核心员工配车、付买房首期款等，这些都可以调动员工的积极性，使他们安心工作。
3.补贴
补贴也是企业福利薪酬的一种，是就企业员工的特定工作项目发放的非常设激励薪酬，如手机补贴、出差补贴、艰苦岗位的岗位补贴等。补贴视员工的具体情况差别发放。
级别根据什么升降，是归类等级薪酬体系中的一个重要问题。级别升降一定要根据绩效考核来确定，这样员工就关注绩效考核的内容，因此，企业一定要把关注的事情作为绩效考核的指标，并把绩效考核的结果用于职级的升降。
级别调整可以三个月一次，也可以半年一次，如果员工连续得了三个A，或者累计四个A，可以升一级。如果是两个E，或者累计三个E，就可以降一级或者降两级。也就是说，级别可以升，也可以降，不是固定不变的，升降根据考核的结果决定。
归类等级薪酬体系职级的升降还涉及到职等的晋升，即职务类别的改变和晋升，这个问题十分复杂，不仅要依据绩效考核的结果，还要依据任职资格的测评、综合表现。这项工作必须每年开展一次，不能搞干部终身制。职等的升降，可以通过行政级别和工资级别体现出来。
③ 归类分级法的优点
第一，它的激励性很强，职位、职务能升能降，可以充分调动员工的积极性； 第二，它综合了岗位能力、员工绩效和员工业务素质，是比较全面和客观的考查； 第三，归类分级法更加人性化，操作时方便简单。即它把很多岗位放在不同蠢启销框架里，每个框架可以单独操作，简化了操作的难度；
第四，归类分级法配套好，它把个人的发展、未来的前景在企业里的排序和前途规定得清清楚楚；
第五，归类分级法将员工个人职业生涯规划也综合考虑在内，有利于员工今后的发展。 ④ 归类分级法的操作要点
第一，以绩效考核为前提。归类分级法必须依靠绩效考核才能发挥作带游用，如果员工的工作好坏与工资和职位进退无关，设置的级别就没有任何意义。
第二，升降要平衡。企业里能升不能降的情况普遍存在，这不利于企业的长远发展。因此，事先一定要把制度制定好，把标准规定好，该降的一定要降，该升的一定要升，升降要平衡。
第三，要保持工资总额的增长低于公司利润的增长。如果公司利润低，而员工的工资盲目上涨，这不利于企业的稳步成长。
第四，人均工资的增长要低于人均利润的增长。人均利润一定要适应工资增长，把员工工资和公司效益联系在一起。
第五，如果要想提升激励效果，要么增加级数，要么增加每一级的级差，还可以加快调整次数。
9. 什么是4P薪酬体系
4P薪酬体系简单来说就是：
第一个P: Position 岗位薪酬
第二个P： Person 能力薪酬
第三个P：配裤 Performance 绩效奖励
第四个P： Price 市场薪酬
然后就是4D绩效考核：
第一个D：Design BSC 设计目标
第二个D：Drive 驱动执行
第三数卖物个D：Domination of result 绩效评估
第四个D：Reward & Develop 绩效激励
额薯液，要是想很详细的了解那估计就要去买书了。
10. 如何进行薪酬结构的调整,调整的模式与方法有哪些
薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。
一、薪酬水平调整
薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括和孝薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。
（一）薪酬整体调整
薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。
薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种：
1. 等比例调整
等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同唤茄稿的激励效用。
2. 等额式调整
等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。
3. 综合调整
综合调整考虑了等比例调整和等额式调整纳岩的优点，同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。
在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。
如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴进行调整。
对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级，调整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。
（二）薪酬部分调整
薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。
年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗位工资降级处理。
根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。
根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。
（三）薪酬个人调整
薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。
员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。
二、薪酬结构调整
在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。
一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。
需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。
三、薪酬构成调整
薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。
一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。
津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。
奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。
编辑本段需要测算的指标
1.原有的薪酬总额以及每个员工的薪酬福利水平。
2.原有薪酬总额占企业销售收入的比例，原有薪酬总额占企业总成本的比例。
3.每个员工按照薪酬调整方案的规定计算出的薪酬水平。
4.按照调整方案计算的薪酬总额占企业销售收入的比例，薪酬总额占企业总成本的比例等。
编辑本段原则
1、公正公平、竞争的原则
2、简单合法原则
3、绩效与激励结合
4、收入与公司效益挂钩原则
编辑本段为何要进行薪酬调整
如果薪酬管理一成不变，必然导致薪酬管理静态化，使薪酬的管理与绩效管理、市场变化、物价指数变化和企业赢利能力变化脱节。最终导致企业薪酬在员工的吸引、保留和激励中表现乏力。
首先，一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是多是少，应该直接反映到他的薪酬上面。不能 “干多干少一个样”，那样会严重影响了员工的工作积极性。
其次，随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。
再者，物价指数上升时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平，长此以往，员工必会另谋出路。
最后，当企业赢利表现良好时，通过薪酬调整，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，也可以通过薪酬调整将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。
也就是说让薪酬动起来并不是让薪酬升起来，而是以一种动态的管理使之与企业管理的方方面面相适应，实现投入与产出的最佳。通过调整薪酬，让薪酬动起来，不仅能充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才；还能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工。在当今这个时代，企业的薪酬管理“动态”应成为一种常态。
编辑本段中的经验曲线效应
在企业管理过程中，薪酬调整是一种十分普遍的现象，但是如果薪酬调整不当，效果会适得其反，在薪酬调整中两个重点因素就是岗位经验曲线和市场薪酬变化状况。
经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。
一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就必将极大地促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是：经验效应曲线越强的工作，工资越需要上涨；经验曲线效应不强的简单工作，工资就可以很少调整。
确定企业内部各个岗位的经验曲线主要依据职位评价的结果。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列； 二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除公司内由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性（目前流行的薪点制就是以此为基础），为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。所以我们在做职位评价时，必须注重各个岗位在岗人员经验的发展性，描绘出岗位的经验曲线，并根据经验曲线效应的强弱度 有些股票在大盘上涨的时候它能以超越大盘的幅度上涨,大盘下跌的时候它又有较好的抗跌性,这是主力的实力和市场对它的关注与信任的体现,又叫强势股,强弱度就是体现这种特性的指标。强弱度＝（该股涨跌幅-指数涨跌更多>>
细化为不同的等级，赋予各个等级合理的分值和权重，为薪酬调整提供准确的量化体系。
经验曲线效应的具体函数公式可以表示为：经验薪资=F（年度薪资预算、职位评价等级、岗位经验需求年限、权重、工作年限）