㈠ 管理学上成功同心圆值的是哪几方面
具有人性关怀是很多成功企业家的共性
文/曾文祺
中国已经加入了WTO，融入世界已经成为不可逆转的趋势。那么中国有没有世界级的企业呢？我感觉首先要问的是“中国有没有世界级的企业家？”。
评价企业家的标准有很多，但我认为，企业家是否有强烈的、富有生命力的价值观，这是一个关键的因素。企业家的价值观实际上源于企业家内在，不可外来或强加。具有同情心、同理心，或者说人性关怀，是很多成功企业家的共性。
企业文化，当然重要！所以每个管理者都在谈论，某种程度上它是成就一个世界级企业的关键因素之一。文化是一群人的生活方式，或者共同的人生观和价值观。公司文化基础于社会文化，组成公司的人会带有社会文化的特点，比如说苏州人，"上有天堂，下有苏杭"，所以苏州人对生活有特别的依恋，自古苏州出文人，不出武将，苏州人更喜欢在家过小日子，不愿意出去闯荡和漂泊。相反，广州人则认为一个人必须离乡背井去开疆辟土。
既然一个地区有着共同的文化，为什么青岛只出了一个海尔，并且只有一个海尔这一世界级的企业，为什么？这是因为企业家张瑞敏有着非常强烈的价值观：对品质和服务的坚持(当然还要有能力)。企业文化是以公司领导者为同心圆的圆心，向外一圈圈地扩散，笼罩到每一个员工，让这些人都或多或少拥有和他同样的价值观：产品出了瑕疵要把它砸掉，要提供最好的服务。其他公司为什么不行？圆心不够稳固，也就无法影响外围。
中国有没有世界级的企业，其实要问中国有没有世界级的企业家。看得到的东西可以复制，如市场操作、资金运作都是如此；看不到的东西没法学，这就是一个企业家内在的价值观，特别是基于人性关怀的。
那么企业文化重要不重要？孙子兵法中讲过，兵者五事，道天地将法，那个道，“令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也”。在商场上，这个道就是企业文化。它可以让你的员工和你有相同的奋战精神、创业精神和踏实的态度。当因为事业要求他去四川、去广州，哪怕他是苏州人，他也会领命，"不成功，决不回来"。Dell在他的《戴尔战略》一书中说道：当我们以史无前例的速度成长时，如何还能保持创业者的精神？到目前为止，我个人认为在管理上遭遇到的最神秘的事，是文化。Dell在成立15年后成为全球500强之一，现在全球又有2、3万员工，如何让这些员工有同样的奋战和服务客户的精神？这就是文化的作用。
企业家和商人不同，商人的乐趣在赚钱和花钱上，企业家多有钱和做不做这件事近乎无关。举个例子，Intel总裁安迪.葛洛夫，有钱有地位，可是有一个小故事说，他认为自己老了，每天早晨必须早点起床，占公司门口的那个停车位，这样可以少走一点儿路进办公室。他认为，有钱有地位与他占停车位无关，人都应该是平等的，都一样是有价值的，尽管现在可能经验多少不同。国内哪个老板能够做到这一点，哪个老板没有自己的停车位和司机？难怪中国世界级的企业家那么少。
Dell在书中说，他培育新人有如培育接班人。如果一个新人，你对他像对待接班人一样教导、培训，给他机会，那么这个人形成和你一样价值观的机会比较大。如果你将赚来的钱花在自己的乐趣上，员工怎能与你一样有奋战精神和创业精神，你的想法也会与他无关，他只关心能从你这儿赚多少钱。Dell的文化是服务客户，培养忠诚的客户群，而忠诚的客户群，必须是快乐的客户群，要有快乐的员工才会有快乐的客户群。欧美的一些大公司都认为，员工满意度是公司营运非常重要的指标，现金流量代表现在，员工满意度代表未来。
葛洛夫那么忙，每周还要去斯坦福大学教书，不觉得是一种责任，而是认为传递知识是一种快乐，只有这样做他才会快乐，这会影响他周遭的人。中国的师傅都讲"要留一手"。老板不愿教人，花上几千万请人来培训又有什么用。所以一个企业家光谈精神没有用，必须身体力行地做。
明基的企业文化是：平实务本，追求卓越，关怀社会。前两点我已经谈过多次了，这里主要谈谈关怀社会。所谓关怀社会，其实就是一个人的同情心、同理心，你以这样的心对待你的亲人、朋友、同事，再扩散到客户，最后扩散到社会。我觉得具有同情心、同理心对一个企业很重要。像葛洛夫自己早早起床去占停车位，Dell把公司的新人当作接班人对待等都是同样的道理。有这样心的人，比较容易出大企业家。你要卖东西给别人，你不让他快乐他怎么能成为忠诚客户，而你没有同情心又怎么能让他快乐？
Dell成功最重要的不是电子商务直销系统，看得到的东西就学得到。最重要的是戴尔在公司很小的时候就想到最重要的是服务客户，找到忠诚客户群。他最早卖机器给医生、律师，这些人有钱没闲，但又喜欢高科技。他发现服务客户原来是一件那么愉快的事，又可以赚钱，又可以玩自己的高科技。结果全美500强企业的90%都向DELL买东西。
Dell就是有同情心、同理心才能看到这个商机，而不是看到商机才生出同理心。谁为先，谁为后？自然就清楚了。吴士宏在《逆风飞扬》中说，企业文化是为企业发展战略服务的，这不是先有战略后有文化？在这一点上，联想杨元庆就不一样。杨元庆只是从HP的外围感受到它与人为善的文化，就把它灌输到自己的企业价值中去，这是因为他本身就是这样的人，才能引起共鸣。刘韧在《企业方法》中介绍了联想的一些经营之道，写完后问杨元庆，你觉得是不是涉及了企业的机密？杨元庆说，你应该写呀，我不希望中国只有一个联想，你看台湾，正是有很多出身于宏基的人，经营了很多国际性的大企业，台湾的IT产业才这么蓬勃。大陆也需要很多联想，大家一起来把这个产业做起来。杨元庆的价值观、同理心可以扩散到整个中国，是联想电脑成功最重要的关键。如张瑞敏一样，强烈的圆心，一圈一圈地影响着往外的同心圆，塑造出海尔文化这个使中国人骄傲的企业文化。
㈡ 河北省通信建设有限公司 怎么样哦是国企还是民企哦小弟今年通信专业大学毕业，收到这个单位offer了
河北省通信建有限公司员工必看（转载）
河北省通信建有限公司员工必看
我来河北通信建设有限公司一年了，但这个单位并不承认我是这个公司的员工。这不是我一厢情愿地想法，虽然从外表看包括编制，证件，如同我就是这个公司的一员，但我拿不出任何书面性质的证明来告诉任何人我是河北通信建设有限公司的一名员工。下文我会告诉你这里面的猫腻。也许你会告诉我说这种情况在社会上数不数胜，我只是自讨没趣。现实的确如此，可我不愿意看到那些为河北通信建设有限公司（以下简称通建）付出青春付出生命的最下层员工就这样浑浑噩噩地活下去，我们有权清楚自己的切身处境。也许某一天当我们的身材不再健硕，臂膀不再有力，也许这个时候河北通建不愿再和我们有任何交集。其实像我这样为通建孜孜奉献的人不胜枚举，像我这样受到通建压榨苛责的人比比皆是。我并不高尚，我只是不想我的劳动成果被人小觑。下面仅仅是我个人看到的一些现状，一些问题，如果您是一位通建的员工，希望你能设身处地想想你的情况。
1。通建的关系网就是将我们栓住的一个锁链。
也许我说得有些绝对，是，这里面不包括那些与原有高层领导有着极其亲近关系的人。通建的每一名工作者都或多或少地与大大小小的领导有着千丝万缕的关系，谁也不例外，我也一样。可是我们大多数人所拥有的关系并不会让自己在通建的工作生活中有一星半点的优越感，相反，这一丝半缕的关系却成了通建制约我们的一个把柄。就是这个应该让我们安心的关系变成了通建掣肘我们的工具。现代社会流行的关系理论让通建运用到了极致。也许某天你的工作出了问题，那么有一套株连并坐的惩罚体制在等着那些与你有瓜葛的每一个人，而此刻就是内部领导勾心斗角，互相倾轧的**。每个领导带领着其特定的party羽，包括上级和下部，排挤打压其它派系是通建里经久不衰的政治运动。我见过的公司内部斗争多了，却从未见过哪个单位将这项运动搞得如此红火，大概这就是通建的企业文化吧。这种企业文化如此标新立导，可是领导层勇于创新，开拓进取的宝贵成果，需要我们传承与发扬。
2。2009年1月份以后来的员工都只是出卖血肉给通建的小卒。
因我们是弱势群体，所以我们会受到通建的鄙夷。因为我们急需一个糊口的工作，所以我们会受到通建的蹂躏。对于在09年以前进入通建的员工所签订的劳动合同，里面严格苛刻的条款，双方是否都持有合同原件，可以不计较，只要签订合同的一方是河北省通信建设有限公司就是祖上积德了。对于这类员工我们都称为合同工，是一个让人艳羡的身份。再看看09年以后的劳动合同，文件中所列出的与员工产生用工关系的单位名称煞是新奇，叫什么劳务派遣公司之类的名子。这个单位闻所未闻，没有一个员工知道存在这么一个单位，也没有一个人能告诉大家这个单位在哪里。对于这类员工我们称为派遣工，是一个文明的流浪者。其实不管合同一式几份全都都要如数上交至单位保管，否则会怎么样，你自己想。如果某一天你出了工伤，或者付出了生命（因为平时高空作业，带电作业，恶劣环境作业是习以为常的，每年总会有不少人致残致死），你认为通建会承认与你有瓜葛吗？你可以说有，还可以找出为数不少的人给你作证，有用吗？要证据，你连最基本的劳动合同原始文件都没有，你所想当然的一切全是白日梦！我知道这里不是慈善机构，但总得把我们这些最下层的苦力当人看吧，我们每个人都是一条鲜活的生命啊？通建的领导们高高在上，不可触及，让我们仰望，让我们崇拜，让我们敢怒不敢言，因为我们要吃饭。
在通建不论老员工还是新员工，都同样付出着自己的精力和生命。我们流血流汗是份内的事，只要你能付给我应得的那份报酬，可惜事实并非如此。合同工不仅有着过年过节优于派遣工的过节费福利，而且每年可以报销至少两千元的私人费用，甚至每个月不管上几天班都是全勤，其它各类如养老医疗等保险福利自也不必说。可令人惊讶的是，以上优惠没有一项是属于派遣员工的。事实上，偏偏最苦最累最危险的工作全属于派遣员工。
出现这种情况的初衷，便是通建在新的劳动法出台后，高层领导阴谋逃避那些有关于员工生命健康的事故责任。
记得在2009年的秋天，通建某分公司施工操作不当，给局方造成了巨大损失，这起恶劣事件让全公司内所有员工人人自危。接下来在各分司的员工会议上，就出现了某位领导的一句让所有人刻骨铭心的话，这句话我已经找多位在场员工证实过，他说：“就是多死几个人，也不要出这种责任事故……”。的确，那次事故是没有人员伤亡，损失的只是一笔赔偿款，施工人员也很自责，可当我们得知领导的心声的时候，惊悚不已。在那一刻我们明白了，最下层员工的生命在领导眼里是可以随便丢弃的，因为他们有着一套高深的伎俩，可以完全逃避死亡事故责任。
3。我们工作环境到底是什么样的？
通信建设听起来是个不错的行业，似乎很有技术含量。其实单从“建设”二字来看，就明白了在这里工作其实只是社会最底层的体力劳动。公司里的工作内容有线路施工，主要通信机房施工，通信基站施工等等，其中最累的就是基站和线路这些室外工作。
我在通信基站上工作时间最多，更清楚工作中的那些辛酸与苦楚。顶着盛夏的炎炎烈日，我们处在凌空五六十米的铁塔上，做着高危高强度的体力劳动。北方的夏天干热得出奇，在四十摄氏度左右的环境下，喝再多的水也不及流出的汗多。冬日里北方奇寒，在零下二三十度的雪地里，负重爬上四五十米高早已成了家常便饭，冻手冻脚冻脸冻耳朵我们也早已习惯，经常有刚参加工作的员工下塔后蹲在角落里大声的哭。还有些基站在山岭上，空手攀上攀下一次那陡峭的山路，也要一个多小时，更何况那些施工人员还要背负着工具，设备，线缆。恶劣的环境是工作性质使然，我们无可厚非，最让我们感到凄苦的是每一次高空高危作业心里充满了无尽的委屈与无奈，因为我们知道一旦发生危险是没有生还的可能的，并且通建也不会对我们表示同情或者负责。每一次上铁塔之前，我都要想念一遍我的亲人，我害怕我可能不再这种机会。
关于高空作业我再想说说，大概每一个做通信建设的公司都是这种状态，但我想活得明白一点。国家关于高空作业的标准是相当严格的，包括身体健康状态，安全保护措施，高空作业证等等要求，可员工的现实生活情况呢？我们新进的员工只能看着老员工们去做公费体检，即使是个人自费去体检，也没有人在意你的体检结果，你的身体状况，安全保护只停留在嘴上，高空作业证在公司里从未见领导提起过。通建的的一半以上的高空作业人员是没有高空作业证的，这就是说即使有安全事故，也是你自己犯错在先，而那些有此证的也都是有资历的老员工，活都不用干，更不要提及爬塔了。
再说说那些在核心机房里工作的员工，他们也许是最可悲的一部分了吧。的确他们不用爬塔，没有高空作业，没有暂时的生命危险。但有一点却致命的。在核心机房里存在着各类电磁辐射，这些辐射到底有多大，我不清楚，也查不到数据，但是请你想一想，一个手机的辐射尚且让我们忧心忡忡，核心机房里的设备可是承载着数万乃至数十万部手机信号的运算，处理，转发，电子辐射的强度可想而知。可通建对这方面的危害只字未提，更不要讲什么防护措施了，这不是视工员工的生命健康为儿戏吗?年深日久的大量有害辐射会让人体毫无察觉地产生莫名的疾病。也许你可能不在乎这些，可是你的后代呢，这类超标辐射可是会通过方方面面影响到你的子女啊？
4。那些为通建立下汗马功劳的基层施工队长的下场。
错误谁都不想犯，都在尽力避免。
我所在的分公司是全单位工程业绩最好的，就是因为基层有一批兢兢业业，任劳任怨的施工队长。如果有人告诉你，有些队长一天干四个室外，还不只是全向站，早上五点钟就开工，晚上八点才下塔，全天不包括上山，高负重爬高累积二百米以上，请你相信，这些全都是事实，并且这所有一切全是自觉的。这类人不在少数，因为他们明白多劳多得，他们以为通建会记住他们的所付出的血汗。智者千虑必有一失，可是只要队长某一次施工出个小的质量问题，那么通建对他们会弃如蔽履，毫不念情，昔日所有的贡献一笔抹杀，没有同情，没有安慰，等待他们的只有批评，排斥，罚款。其实很多队长，他们来为通建付出青春，寒来暑往十来年，至今一天的所有收入也不到一百元，他们也有一定的领导关系，可通建未曾考虑过他们的未来，或者有一天他们干不动了，如潮而来的苛责，极低的工资，防不胜防的罚款，会让他自己默默地含恨离开这个他奉献所有青春与梦想的地方。
5。私卖废弃电缆的传统。
暂不谈这种行为的不道德不守法的性质。其实只要任何通建的一名员工都知道这种传统，都明白它对上上下下所有人收入所产生的深远影响。所有领导也都心知肚明，他们以前干起来也是轻车熟路，我就纳闷了，他们在惩罚现在员工的这种行为的时候难道心不虚吗？这种行为是违法的，我知道，谁也不是懵懂的孩童，谁也不想做不道德的事情，可现实情况却让所有人有苦难言。
员工出差在外可以报销住宿，但是要求每人每晚二十元下，这是车马店大通铺的价格，可我们不是牲口。一天给员工的餐补是三元，这可是连一碗面条都吃不到的。一天的工作下来，我们只希望好好休息，吃顿饱饭，美美睡上一觉，可若真得以规定为准，按部就班来的话，不是挨饿就是自己贴钱，所以按实际工资计算下来，很多时候还要自己贴钱的。的确，这不是我们私卖线缆的理由，可是通建十多年了，所有人都在这样做，这是不成文的规矩，所有领导都心如明镜，因为这是默许的。你可以洁身自好，可是，你要与同事们合群，你要因循着领导的道路走，你也不想他人说你是傻货，你更要领会公司的精神，更重要的，是你要生活，所以，人们一直样做。
所以我奉劝那些奔着灰色外财来通建或者刚刚进入通建的朋友们，把大脑放清醒一点，这里可不是你们想象中的美好家园，这里是吃人不见骨头的魔窟，外财不要想啦，额外收入更别惦记，赶紧远离这个是非之地是正事。
6，通建员工的家人
我现在要告诫的不是所有通建员工，只是那么特定的一部分。毕竟在通建还是有不少工作环境不错，待遇不菲的人存在。
如果你是通建最下层的员工，请想想你每天工作时提心吊胆，想想你们工作中的每一个劫后余生的感觉，再用你那不大具有灵性的大脑想念一下你的家人吧。我们都是在外奔波的流浪者，也许家人不愿听到收入的微薄，但他们更不不忍心看到我们用生命，用青春换取那一丁点只够糊口的报酬。比起那点可笑的工资，家人更愿意见到快乐活泼的我们，我见过许多同事，工作中的艰辛和无奈总不会向家人提及，与家人联系只是报喜不报忧，试想一下，如果有一天你不再有机会思念家人，如果有一天你的家人再也听不到你亲切话语，如果你的家人只能在他们对你的回忆的日子里度过，你会追悔莫及的。我这不是危言耸听，是事实，这种事情已经不再鲜见。
如果现在您是一位通建的家人，那么请您立即与在通建工作的亲人联系一下吧。平时许多情况，我们为了不让家人担心，是不会向您提及的。我们那些日日夜夜的辛酸与苦楚只能咽到肚里，而现实的残酷，家人期待会让我们做出不理智的举动。
其实我们也很想家，想父母叮咛的的话语，想妻儿欢乐的笑容，想沉浸在温馨的亲情里，但这一切都只能是想想而已。
7。通建的工程质量
有些事情我必须要说实话，通建的工程质量的确是不错的，但是这仅限于以前。因为目前的情况有些变动。总有一些老员工慨叹，现在工作中的很多做法都敷衍了事，不符合标准的操作处处可见。什么最好的技术，什么最好的质量，全都见鬼去吧。可是通建呢，把所有员工负责任的心态都逼得已经消失殆尽，还指望做出一流的工程，简直天方夜谈。
也不知道联通移动吃了工程款的回扣，还是通建用了什么见不得人的招术，通建竟然还会有大量工程中标。我好想问一问那些通信企业，通建对工程质量如此马虎大意，对那些为它倾心付出的员工如此苛刻无情，你们放心他能做出所谓的精品工程吗?你们竟然如此放心，如果哪天移动或者联通的高层去通建的施工现场看看，呵呵，保准大开眼界。但是我有一点看出来了，通建里联通的工程就是比移动多，现实是联通比移动差。
好了，废话少说，所有员工，以及和通建有着千丝万缕关系的人，清醒一下吧。
通建的员工不怕付出，不怕流血汗，为了通建付出所有之后的遭遇却令人齿冷。通建不把我们当人看，但是我们要自己得起自己，至少我们要活得明明白白。我们不应该让通建封堵了我们向往美好的路。
通建的家人你们也不要再把通建当那原来那个收入稳定，待遇优厚的福地了，为了你们的亲人，好好关心一下他们吧。多多聆听一下他们的心声，多了解一下他们的凄苦。那一点微薄的收入到底值不值得你们至亲至爱的人付出青春与生命。
不管你是谁，当你看到这篇文章的时候，应该能体会到作为一个社会最下层劳动者内心的痛苦挣扎的感觉。我们希望这种企业越少越好，那些变相贬低企业员工的情况越少越越好，那些为了生活付出辛勤劳动的人越安心越好。
㈢ 工程管理有哪些就业方向
本人工程管理刚刚结找工作的大四毕业生，下面谈一下
工程管理专业的就业方向，从大面上来看是比较广泛的，最大的特点就是侧重广度而不是深度。在专业基础课程阶段，工商管理类的基出课程管理学，运等学，经済学，会计学都会进行讲授，而土建关的基础课程工程制图，工程力学，土力学，结构力学也会涉及，但学习深度都不是非常到位。
感谢阅读！
㈣ 请问中国四大国家石油公司有哪些
1、中石油：中国石油天然气集团公司(英文缩写"CNPC"，中文简称"中国石油") 是国有重要骨干企业，是以油气业务、工程技术服务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务、新能源开发等为主营业务的综合性国际能源公司，是中国主要的油气生产商和供应商之一。
2、中石化：中国石油化工集团有限公司（英文缩写Sinopec Group），是1998年7月国家在原中国石油化工总公司，基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。公司注册资本2316亿元，董事长为法定代表人，总部设在北京。
3、中海油：中国海洋石油总公司(简称"中国海油")是中国国务院国有资产监督管理委员会直属的特大型国有企业(中央企业)，总部设在北京。
4、中化：中国中化集团有限公司，简称中化集团，英文名称SINOCHEM GROUP。为国有大型骨干中央企业，已28次入围《财富》全球500强，2018年7月20日，《财富》发布了最新的世界500强排行榜，中国中化集团公司排名第98位。
(4)广州国企葛群是哪个企业的老总扩展阅读：
我国油气体制改革经历了三个阶段：转换政府职能、实行政企分开（1978－1988年）；调整企业与市场关系、转换企业经营机制（1988－1998年）；以政府机构改革和两大石油集团重组为标志的石油行业管理体制和市场体系革命性重构（1998年以来）。
经过30多年的改革与发展，政府对我国石油行业的管理方式实现了由计划配置向市场导向的转变，政企分开迈出实质性步伐，出资人在法律层面上得到明确，石油企业已经总体上成为与市场经济相融合的市场主体；
市场准入逐步放宽，鼓励公平竞争和多元主体参与，由市场配置资源和决定产品价格的市场机制取得显着成效，我国已跃升为全球第4大产油国和第6大天然气生产国。
㈤ 富士康是哪国公司老板是谁有简介吗
富士康科技集团是中国台湾鸿海精密集团的高新科技企业，1974年成立于中国台湾省台北市，总裁郭台铭。现拥有120余万员工及全球顶尖客户群。
1988年在深圳地区投资建厂，在中国从珠三角到长三角到环渤海、从西南到中南到东北建立了30余个科技工业园区、在亚洲、美洲、欧洲等地拥有200余家子公司和派驻机构。
2014年12月12日，据国外媒体报道，富士康宣布，由于订单不足，公司将于12月24日关闭公司在印度钦奈的工厂。该工厂的1700多名员工有可能面临失业。
2016年2月，富士康将对夏普投资超过6500亿日元（约合58亿美元）。夏普董事会全票通过这一收购协议。也就是说，日本夏普公司同意中国台湾富士康公司提出的收购要约。这是日本技术企业有史以来接受的最大一起海外企业收购。
郭台铭，男，1950年10月8日出生于中国台湾，企业家，台湾企业鸿海精密（下属富士康科技集团）创办人。
1966年郭台铭进入台湾“中国海事专科学校”学习，靠半工半读完成学业。服完兵役后，郭台铭在复兴航运公司当业务员。
1971年，台湾“中国海专”毕业，进入当时台湾前三大船 务公司复兴航运工作；当年进入台湾复兴航运公司工作。1985年，成立美国分公司，创立FOXCONN（富士康）自有品牌。
2014年9月3日，第二届晋商大会召开，台湾鸿海集团（富士康母公司）总裁郭台铭衣锦还乡并出席致辞。
(5)广州国企葛群是哪个企业的老总扩展阅读：
一、富士康全球布局
富士康在中国大陆、中国台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构，全球布局策略为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”。
1、两地研发（Time to market）
“两地研发”是指以大中华区与美国为两大重要战略支点，组建研发团队和研究开发实验室，掌握科技脉动，配合集团产品发展策略和全球重要策略客户产品发展所需，进行新产品研发，创造全球市场新增长点。
2、三区设计制造（Time to volume）
“三区设计制造”的布局重点，是以中国大陆为中心，亚美欧三大洲至少设立两大制造基地，结合产品导入、设计制样、工程服务和大规模高效率低成本高品质的垂直整合制造优势，提供给客户最具竞争力的科技产品。
3、全球组装交货（Time to money）
“全球组装交货”是指在全球范围内进行组装，保证“适品、适时、适质、适量”地把货物交到客户指定的地点。为此，配合客户所需进行全球性物流布局与通路建置，以达成要货有货，不要货时零库存的目标。
二、经营理念
创立于1974年，富士康企业在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子（3C）产品成为便利生活一部份企业愿景。
以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C代工服务“eCMMS”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。
㈥ 谁能告诉我关于可口可乐和百事可乐及其公司的一切
百事与可口的发展史
--百事的蓝色诱惑
--可口可乐 百年激情
世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
新可乐挑战老可乐
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分/镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者(挑战者)。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
百事可乐的一代
这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO(巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本)广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。
1983年底，BBDO广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔?杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97%的美国人收看过，每人达12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格?金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格?金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格?金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐只有30多岁的经理约翰?斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A?C?尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
色彩：红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
从真空地带着手
百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。
与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德?肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。
另一种多元化
由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。
自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。
百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司(KFC)、必胜客(Pizza-hut)意大利比萨饼和特柯贝尔(TacoBell)墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则(这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出)。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩?卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”
百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。
百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度A?C?尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。
可乐在中国
由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：
1.以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁蛊渌��掀笠到�爰譇联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
2.集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
3.并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。
4.多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。
自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。
百事公司积极扩展的成绩十分显着，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。
1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。
但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。
点评
百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。
但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。
其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。
这正是我们需要向百事可乐学习的。再看看我们今天，我们的企业是否有百事可乐的本事呢？我们的汽车业是否也可以呢？
从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化……世界两大可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日。百事可乐进入市场之初，可口可乐可以说已经稳居行业榜首，并且赢得了广大消费者的信赖，百事可乐在最初仿效策略受挫之后改变了游戏手法，站到了可口可乐的对立面。就这样在短时间内，百事可乐轻松地建立起了自己的王国，多年后成为一个实力雄厚、惟一能叫板可口可乐的强势品牌。百事可乐与可口可乐百年之战的背后，隐藏着后进品牌的成功秘笈。
>> 第一回合：人才规划比拼 <<
可口可乐公司在中国的迅速发展很重要的一个原因就是公司非常重视发掘和培养人才。可口可乐公司的一位领导曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为公司做出贡献。”
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在百事可乐的发展战略中，“人”是核心。2001年上任的百事可乐CEO史蒂芬·雷蒙德说：“如果人不成长，公司就无法成长。”百事可乐正是通过对人的培养以实现其发展战略，而雷蒙德最大的成就也恰恰是人才培养。与可口可乐等出现管理人才缺乏的公司不同的是，百事可乐培养了一支强大的人才队伍。
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>> 第二回合：企业文化交锋 <<
具有一百一十四年历史的可口可乐，是世界上最大的软饮料生产企业。是什么使可口可乐这种可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界的呢？可口可乐发展得如此成功，现在商业可从中汲取哪些经验呢？
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纵观百事可乐成功的每一步，都是和企业文化的建立、品牌的树立紧密联系的，从一个濒临破产的小公司成长为国际巨头企业，百事可乐事怎样走过的？对于中国的企业有什么启示呢？
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>> 第三回合：中国战略抗衡 <<
可口可乐公司从进入中国开始，一直不遗余力地在中国一步紧凑一步地推进其本土化策略。无论在区域开发、建装瓶厂、与几大合作伙伴进行无隙合作，还是新产品推广、本土管理人员聘用、广告内容民俗和本土化等方面都为国际品牌企业做出了表率。
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百事可乐，是年轻一代非常热衷而欢迎的品牌。进入中国市场十几年来，以其不同凡响的运营攻略创造出了巨大的成功。站在新时代的前沿，让我们重新审视一位不屈不挠、勇于创新的挑战者——百事可乐在中国市场的运营策略，或许他的成功或许会为我们今天的中国企业带来有益的启迪与智慧。
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>> 直面对决：市场竞争 <<
百事可乐进入市场之初，可口可乐已稳居行业榜首。百事可乐站到了可口可乐的对立面：你是正宗、传统的代表，那么我就是新一代的选择。百事可乐成功地开辟了一个消费者都认可的市场，它以消费者人群作为划分依据，并且在给自己标榜的同时，定义了可口可乐的内涵：你是老的，我是新的，我们分属两片市场，同为老大，互不干预。就这样，百事可乐建立起了自己的王国，多年后成为一个实力雄厚，惟一能叫板可口可乐的强势品牌。
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