1. 如何在外企做好hr总监
如何在外企做好hr总监
在中国经济发展过程中，外企人力资源总监无疑是夹缝中的角色：一方面，他们代表资方的利益，另一方面他们还得为中国雇员说话；一方面他们在运用先进的国外的人力资源理论，另一方面他们得思考如何把先进理论与中国实际相结合??
我们特别邀请4位在外企工作的人力资源总监，讲述他们的工作经历，相信对更多的人力资源管理者有启发作用。
刘珂：自1992年即开始在跨国公司从事外企人力资源管理工作至今已经12年了，
是在北京的跨国公司中最为资深的人力资源总监之一。他是中国人力资源开发研究会常务理事， 美国薪酬协会会员， 兼任数家着名大型民营企业集团高级人力资源顾问，
1998年开始担任着名跨国公司——施耐德电气（中国）公司人力资源总监，随后又转到德国某着名跨国公司任人力资源总监至今。
刘珂：HR的权利来自能力
“我的今天是从最基层一步步走上来的”，这是记者在统计刘珂的讲述中提到的最多一句话。刘珂是在外语学院念的大学，毕业后不久去了南方，在一家中德合资的企业当翻译，因为他表现出的一些在管“人”方面的天赋，让很快他进入了公司人力资源部门。
刘珂从人事专员做起，通过不断地学习和在实践的摸爬滚打中逐渐积累经验。1998年，他开始担任着名跨国公司——施耐德电气（中国）公司人力资源总监，而且一做就五年，
随后又转到德国某着名跨国公司任人力资源总监至今。
没有天生的HR总监
记者：作为一个优秀的跨国公司的人力资源总监要具备那些素质，经历那些磨练？
刘珂：如果我们局限于外企跨国公司人力资源总监，我觉得必然有一个成长过程。首先，他必须有几个必备条件：1.他必须有流利的英语和非常好的语言沟通能力，一个语言表达能力差的、内向的或是木讷的人做不了人力资源总监，他可以做薪酬专员或某方面的专家；2.他必须有天生的领导力。我有个一孔之见，我认为不是所有人都有天分去当经理、总监、总裁，要量力而行，怎样正确的看待自己这本身就是一个人力资源的大课题。3.要有一个敏码拆猜锐的观察力、鉴别力和判断力。有了这些基础，我想其余的就是通过实践的积累来提升你的能力。我认为一个大型跨国公司的人力资源总监必须有在工厂做HR经理三年以上，同时要有主管销售和商务部门做HR经理三年的经验，这样他就是一个理想的人力资源总监候选人了。
我不相信也没见过未在基层做过HR工作，直接做总监的，我认为中国的人力资源总监都是从基层摸爬滚打而来的。人力资源管理是很讲功力的，只有从实践的悲欢离合、荣辱曲折来积累，不可能从书本中跳跃而来，其中过程必不可少。我没有见过二十四五岁可以做到人力资源总监的，这种经历、阅历，对人的鉴赏力、观察力和对人的影响力都必须修炼到一定火候才能做到。
记者：HR经理人许多管理方面的知识来自于书本，你怎样认识实践与书本之间的差异？
刘珂：我本人是从基层做起来的，不是科班，其间仅参加过两次人力资源方面的培训。我认为实践和书本之间主要区别在顺序上。在中国，我认为先书本不如先实践，因为你先知道操作再看理论会触类旁通，会发现自己的实际有理论在支持。但如果先理论后实践用理论来套实践就不一定套得上，会让认识产生混乱。我国人力资源管理理论很不健全，多从西方变异而来，时间短，不完整。西方有完整的理论，但移植过来后就不完整了。迟型我们MBA的教育也是类似的。但我不认为有必要搞一套系统的人力资源理论让大家学了后再从业，我认为先从业再找理论，找自己的不足，这样更好。
以诚待人是HR总监立身之道
记者：在你做人力资源工作中，印象最深刻的事是什么 ？
刘珂：作为一个中国人在资方和中方雇员利益发生本质冲突的时候，是最困难的。比方说出现了争议，甚至一些过激行为的时候，如工厂要卖掉，要转让给别人，或卖掉一个车间，那就会牵扯到裁员的问题。像这种劳资关系激化的情况下，人力资源部要起什么作用，它要起灭火器、润滑油、挨骂者、出气筒、说服者、政策法规宣传者甚至还有一个谈判家的角色。这些角色没有第三方来承担，只有HR来做。工会来了，会喊喊口号，要打倒资本家，御历要给钱，要给利益。资方就会回答NO，不行！我就按中国法律给你钱和补偿。这时候就会矛盾激化。我印象最深的就是这些，而我经历了大概有十几次这种事情的发生。
记者：如何解决这些问题？
刘珂：我认为出现这种矛盾激化的情况，一是公司管理出现了问题，事先没有做好充分的准备工作；二是HR部门有责任。解决这种情况只有一招：就是以诚待人。
面对情绪激动的工人，不要把自己当成汉奸，不要学电影上洋主子派来的那种角色，那一定会被抵触的。要想办法面对工人，要从情绪上、从感情上去理解他们，去跟他们找共鸣点，找共同的话题，去想法满足和争取他们合理的要求，做一个通情达理的、诚恳的资方代表，依法、依情理尽自己的可能争取他们的应得。但超越权力、超越法律、超越情理的限度我不能去做。这样大家一看你能够从某种程度上理解他们，
就有了沟通。面对资方HR部门既不要做工会主席的角色，也不能原则尽失，要不卑不亢从职业的角度告诉你认为应当怎样。对资方也要坦诚，有时他们对你不信任，这是很普遍的，但我会坦诚的告诉他事情的原因，应当怎样做，反之后果会如何，全部告诉他。我相信在他认真的考虑后，他会作出和HR部门一致的理性的选择。
HR的权利来自能力
记者：作为人力资源总监，你工作的重点是什么 ？
刘珂：我的工作重点不是操作方面的事，因为跨国公司人力资源总监不应该是做一些具体操作方面的事情，它要有一个宏观的概念，公司都有一些什么样的人，他们应当怎样去发展，怎样了解他们，激励他们，为他们制定长远的发展计划。
具体来讲我的工作重点有这几方面：
一是根据公司宏观的发展战略，规划工作的近远期目标、工作策略、工作原则和一些指标，还有不同级别的人员的发展规划，内部人才替代。
二是管理我的团队做实际的工作，管理他们完成HR部门的业绩指标，完成具体项目，做具体的事。这些都是我和老板商量好的，由我分解细化分给下面的经理，让他们再细化，再分解给最基层的人。
三是协调员工管理，实际就是协调劳资关系，包括奖惩、矛盾争议的处理，包括内部沟通、员工满意度调查和提高等工作。
记者：要想搞好跨国公司人力资源管理工作您认为需要握哪几点？与个人的性格有那些联系？
刘珂：要想搞好跨国公司人力资源管理工作一定要有自己的特点和风格，首先要让员工觉得新来的人力资源总监有风格、有变化。我是从基层做起的，走到今天如果算是成功，保持个人作风强硬，并带动HR部门整体的强劲作风是一个重要因素。
在很多人眼里，HR部门是个服务部门，不能干预其他部门的内部事务，
但我强调要做就做强者，我领导的HR部门必须在所有与人相关的决定中占有至少50%的决定权，没有宁可不做，人力资源绝对不能成为一个可有可无任人驱使的部门。
当然， 要做到这点需要过程， 要让决策者看到人力资源总监的价值，否则你凭什么让人家相信你，你的权力要来自你的能力，而不是只依靠职位。
另外，HR部门虽然不是工会，但一定要有公心，公心就是不要让私利、私欲放在你工作和决策之上，只有这样才能赢得民心，才能得到支持和认可。要敢于仗义执言，敢于扶持正义，敢于 *** 少数歪风邪气，敢于 *** 一些歧视，敢于大声疾呼为员工争取合理合法的权益。在跨国公司是非常注重人的声誉和品格的，公正廉洁是一个经理人最好的立身之本。
以真心关心关爱员工也很重要，一定要从人性化的角度去管人、用人、激励人，这是一个高层次的意识问题。这是HR工作的一个方向，如果不能从这个角度去考虑，去作为撬动你行为的杠杆的话，你的工作目标就会迷失，就无法掌握作为一名高级管理人员的方向。
刘秋廉：自1992年起，先后在加拿大、法国和美国公司的HR管理岗位就职，有20多年人力资源从业经历。现为德州仪器（中国）公司人力资源总监，北京外企人力资源协会副会长。
刘秋廉：让人才流动起来
“对于公司来讲，流动率过低，人员过于稳定未必是件好事，不流动就没有活力，就是一潭死水。员工在一个岗位上呆得很舒服，没有压力，久而久之会形成惰性，不思进取。一旦遇到变故，需要裁员或重组，被裁掉的人就会找不到工作，感觉无所适从。”
这是刘秋廉接受采访时的一段话。
刘秋廉认为外资企业需要的人已经不象以前光懂外语就行了，而是需要真正有技能，综合素质高的人才，而目前高素质的人才储备毕竟还是有限的，虽然有那么多待业、下岗的人，但真正优秀的人才还是非常有限的。大家都在讲留人，但大家都在抢这点人才，这无疑给人才造就了流动的机会，如果别的公司有
一个更好的职位或高得多的薪酬福利的话，他自然会考虑跳槽。而且当今经济迅猛发展的大局势下，人才仍然供不应求，自然会加快人才流动。
记者：对IT行业高流动性的文化氛围的适应，是否跟你在HR方面的长期积淀以及你的年龄都有关系？
刘秋廉：我想是的，包括跟个性都有关系。我过去在GE接触的都是很前卫的东西，内外部是激烈竞争的环境，在那种环境下的历练和积累为我以后做HR奠定了很好的基础。我后来服务的一家法国公司跟GE相反，它承袭了欧洲文化比较松散的管理模式，我需要在松散的环境 *** 现自身价值。IT行业的管理介于两者之间，既不像GE那么紧张，也不像法国公司那么松散，随着年龄增长，我觉得自己更适合IT行业这样的环境。
记者：你做了这么多年人力资源，在这方面考虑最多的是什么？
刘秋廉：是人的发展。员工关注薪酬，关注工作，但最重要的是自己的发展前景，作为HR，就要了解员工的关注点和需求，要针对他们的兴趣和特长，将他们的潜力充分挖掘出来。做人的工作不是光靠政策、培训等等可以做到的，很多时候要做顾问的工作，跟员工及其经理交谈，分析他们的特点和强弱项，看有什么样的机会可以提供给他们，让他们找回他自己，知道自己应该朝着哪个方向去发展。这几年我在这方面花的时间是最多的。
记者：一些HR管理者可能很多时间花在制度、流程上，关注这些事情，您为什么特别关注人的发展？HR的价值体现在什么地方？
刘秋廉：我觉得制度和流程是最简单的，对于HR来讲，真正的增值服务才是HR管理者的工作重点，增值的部分，也就是通常所说的Partner，HR作为业务部门的合作伙伴，实实在在替他们解决问题，在业务增长中起到积极的推动作用。HR永远要想到你做的事情是否符合业务部门的需要，要在了解业务发展目标的基础上，制定相应的HR政策和策略，以使业务目标尽快实现，而不是你将你做的东西强加给他，这一点是最重要的。同时还要将各层级人员的想法化为HR的东西体现出来，做到上情下达，下情上达。
如何在外企做好进出口工作
要学习，让领导能够感受到你很上进。不管是学什么，如果领导能感觉到，那么一旦有了机会，一定是你的。不要急功近利，这些绊脚石，是磨练你的。加油~
如何在外企立足！
外企一般试用期不会辞退员工，除非你非常不胜任你的工作
其实不管在外企还是民营企业 立足都是一样的 工作，待人，办事。。。。
我的是英国公司 总体感觉是人员调动慢
希望你进的不是个日企，要是的话你就有罪受了 天天加班吧~~~~~~~
哦 欧美的还行吧！世界500强？
不过不是我打击你 升职的机会不多 没有民营的多！就不知道你是干什么的有些外企有出国培训的机会！
压力哪都有 很大谈不上 一般吧 反正比日企小得多~~~呵呵
如何在外企面试成功？
外企面试的八大注意事项：
一忌迟到失约 迟到和失约是面试中的大忌。这不但会表现出求职者没有时间观念和责任感，更会令面试官觉得求职者对这份工作没有热忱，印象分自然大减。
二忌数落别人 切勿在面试时当着面试官数落现任或前任雇主和同事的不是。这样做，不但得不到同情，只会令人觉得你记仇、不念旧情和不懂得与别人相处，反而更会招来面试官的反感。
三忌说谎邀功 面试时说谎，伪造"历史”，或将不属于自己的功劳"据为己有”，后果可大可小。
四忌准备不足 无论学历如何高，资历如何好，工作经验如何丰富，当面试官发现求职者对申请的职位知之不多，甚至连最基本的问题也回答不好，印象分自然大打折扣。
五忌长篇大论 虽说面试是推销自己的时间，不过，切勿滔滔不绝、喋喋不休，面试官最怕求职者长篇大论，说个没完没了。
六忌语气词过多 使用太多如"呢、啦、吧”等语气词或口头禅会把面试官弄得心烦意乱。
七忌过多谈论前任工作 不管你的前任工作做得如何，都不要过多谈起。
八忌欠缺目标 面试时，千万不要给面试官留下没有明确事业目标的印象。更多更全面的面试资讯 面试技巧 面试困惑请登陆楚湘人才网或关注微信公众平台：楚湘人才网
在外企做CRA累吗
工作量大，工作时间长，经常加班，总体说比较累。但相对来说工资待遇要比国内公司要好许多。
生存法：如何在外企混得开
进入外企职场，如何举止行都有着巧妙精辟的规则，往往一个举手投足间，就对自己在别人心目中的印象甚至自己的职场前景产生了微妙的影响。 这一次，沪上hr联盟创始人之一的卡博先生(gabornagy)亲自为职场外企白领们讲述外企生存的点滴法则。这位来自匈牙利的资深人力资源专家于002年在上海成立了hro公司(汇欧企业管理咨询有公司)，并组建了一支国际性的顾问梯队，将心理学、商务管理和人力资源管理应于人才测评和培训中，自主开发了hro测试产品及培训课程，并拥有产品的知识产权，以此致力于向中国的企业提供专业化人才测评服务。 外企人士的四大通病 在外企工作，有四大方面比其它企业职员更求更高。 第一，追求高质量。很多人总是很容易就对自己的工作状况感到满意，觉得工作上“适可而止”，而不会追求精益求精。没有对高品质的追求心理当然也做不出高质量的工作。 第二，敢于说出自己真实的想法。这是很多企业白领们存在的问题，认为只要开会的时候没有人说，自己也不应该强出头去多嘴什么。或者担心自己的建议听起来很幼稚、没有可执行性，会被别人否决。 正是出于类似怕麻烦、没有自信的心理，致使很多优秀的点子一闪而过，根本不为他人所知。 第三，善于多走一步。许多人认为自己有了手头的这些活儿就足够了，不应该再增添麻烦、自寻烦恼。他们往往做好了自己的分内事情就再也不会去思考什么，不会去发挥主动性寻找一些新的事情、发现新的问题。 第四，别对共享知识、经验有所保留。往往很多人，自己掌握了一些工作业务上的技巧却不肯拿出来和别的同事一起分享。可能存在着一种自私的念头，认为这是自己的东西，哪怕对新的同事，也是很有保留地带教。 这些职场上的通病，有悖于一名优秀员工的价值标准。通常一名好员工，应当具备良好的沟通能力，表达直截了当、信息面广信息量大；性格热情积极；充分了解自己，并有足够的自信。 给老板一个“大面子” 虽然很多人都说外企的企业管理模式比统形式上的国企要开放得多，但是有上司下属关系的地方势必还是有等级的存在。有了上下级的等级制度，做下属的说话行事多少会有所顾忌。但是一个良好的员工应该在必要的时候敢于说话、敢于提意见，这里就涉及到一个说话的艺术。 对上司做一个演说呈示十分重要，这可以决定你是否能说服你的上司。表达的方式、提问的形式都要在措辞、语气上十分注意。 另外一点是对投资和收获要有一个清晰的阐述，好让听者感觉确有道理。在做这些的同时，要适当考虑上司的意思，用巧妙的方式迎合，最终让上司感觉这是建立在他自己的想法上而产生的注意。所以，向上司提意见时，最好的方式是让上司感觉这是他自己的想法。 此外，形式上直接的交流更好，重要的东西不用e-mail传送，或者不单单用e-mail，以免产生时滞和误解。提建议如若能利用例会的机会则更好，只有当自己十分有把握才能去面对大老板。 面对责任问题时…… 很多人可能会有类似经验，在某些节骨眼上，工作却出了差错，但这是上司的责任还是自己的责任？其时，这是一个双方面的平衡。有时候有些上司会将责任推给自己，纵使自己万分委屈，可是不好发作，毕竟是自己的上司，还想“活下去”就只能忍气吞声。但是，这不是唯一的方法。每当此时，就应该汲取教训，总结经验，以免以后发生类似的事件。 上司授权做一件事的时候，应该把能够想到的细枝末节都询问清楚，得到过上司的肯定以后再去操作执行，哪怕最后出错也只是决策问题，而不应该单纯怪罪执行人员。因为很多上司推卸责任给下属的情况，都是出自一些模糊不清、没有得到确认和共识的地方。如果能将这些避免，那么类似的矛盾和不合也可以得到避免。 当然，这个时候也不能一味地逃脱责任，应该多思索和反省自己这方面的过失与责任。这是一个员工自我成长和完善的过程，同时也是对一名优秀员工的衡量标准。好的上司看重的是员工犯错后的表现，而能忽略过去的小过失。一个员工的自我反省和自我学习往往比多加班、假装忙碌的状态更能博得老板的好感。
职场小白如何在外企摸爬滚打
1、低调做人，高调做事。
2、工作责任心强。
3、为人沉稳、踏实，和领导、同事都相处的很好。
我在外企做资讯类工作，请教如何做好这类工作啊？
其实这样的工作并不是很困难，不过要善于察言观色哦。
也许你很难理解我的话，似乎你的工作不需要和那么多的人接触，只要写好报告就行了。
其实不是这样的。我有朋友也是做同样的工作的，她吃过很多的苦头。当初就是因为不知道该怎么说，怎么做，所以经常莫名其妙被领导训。
咨讯是一个很模糊的概念。你得到的信息有正确的，但是还有很多是错误的。当你在写月报和一些资讯报告的时候，一定要先保证你写下去的所有东西都是真正有效的。如果你不确定，就去查，如果还查不到，那么就别写进去。
资讯工作很多时候必须对外工作，经常需要和公司的外事部门合作，就像你提到的要和记者打交道一样。你很充分得认识到，你说的每一句话可能都会对公司造成很大的影响。当然可能是好的，也可能是坏的。大量事实证明，起反作用的可能更大。所以慎重第一，宁愿不说。
所以，几乎所有从事这个行业的人最后都会进入一个模式，说话中性，不带任何判断，数据严密，安分守己。听上去是不是很恐怖？其实做起来不困难，这就是所谓的中庸之道吧。尝试一下吧！
在外企做管理月薪多少
看什么管理层，500强外企CEO级别年薪百万正常，中层管理1W-3W
在外企做Help desk有前途吗
不知道，猜的，应该没多大吧，看自己
2. 外企的人到 45 岁以后都去哪里了他们是怎么规划自己的后半生的
在外企上班的人，45岁之后一伏败银直到退休，之前一缺宴般还是在外企当中，枯如或者是自己进行创业，规划自己的后半生，要看自己有没有对创业感兴趣
3. 外企或者私企的员工在年龄大了之后都有什么打算外企和私企会帮助养老吗
私企和外企是绝对不会帮员工养老的，相反随着年纪越大，越会有裁员的风险。
首先，无论你在公司呆了多少年，付出了多少努力和汗水，公司也都以工资和奖金的形式回馈了你，也就是俗话说的两清，互不相欠。
以上，希望对题主有帮助。看完了，点个赞，再走吧。
4. 中小企业员工如何做职业发展规划
金融海啸的影响，更多的企业开始关注内部管理，企业越来越看重人力资本的今天，员工职业规划与发展问题，受到了更多的关注。在跨国企业或者大型外企以及国内大型企业中，员工职业发展已经成为企业管理的重要组成部分。而中小企业里，员工职业发展则相对受到局限与制约，未能在企业中得到推广与实施，但作为从业者，该如何把握和发现企业内部职业发展方向，笔者就中小企业员工职业发展从员工个人就如何认识与把握的角度进行分析。一、找出企业内部岗位晋升与发前肢宴展路径图1、观察与访问老员工如果您所在的企业已经十来年的历史，访问与观察下在公司已经做了5年左右的员工，结合他们的教育背景、个性、岗位、能力评价还有和老板的关系等方面进行分析与对比，尤其是慧银和自己同类职层（技术类、财务类、市场类、HR、生产管理类等）的员工。2、看企业中高层的来源基本每家企业在公司发展到一定程度，尤其是高速发展的中小企业，都会从外部引进人才。看现有中层的工龄与一段时期内（2-3年），员工晋升到中层的比例。3、饥携企业对人才的态度其实每一家企业都很爱惜人才，所以要正确看待人才流动所给自己带来的负面影响。了解企业对优秀人才的激励政策，并给自己设定目标。二、认识自己，找出发展的源动力1、喜欢现在的工作，愿意去付出在就业压力较大的今日，更多人选择的并非是自己真正喜欢或者想要的。但是要明白自己真正能做的和想做的。即使在不太想干的岗位上，也要找到结合点，积累经验与培养能力，为后续做准备。
5. 想去深圳外企工作。
我就是在外企工作，和你谈谈外企的情况吧~首先外企员工的招聘通常分为三种途径，改胡staff，intern，trainee。staff是社会招聘，是招聘有工作经验的人的，intern和trainee都是招聘在校生或应届生。外企有很多财会类的职位，都可以满足你的要求。待遇上三六九等差别很大。现下这个时代，基层的待遇都相差不大，所以相对好的职业发展对待遇核睁拦的影响会远远大于你所问的待遇。（不同级别的待遇差别很大）。而对于深圳这种发达城市，人才相对饱和，毕业直早银接进入外企求职业发展并不是一个好的选择。很多500强外企的管培生虽然刚毕业的base在北上广深这些大城市，但是工作几年很多人都被迫去到二线城市做中层管理者。失之东隅收之桑榆吧，你选择了在深圳的外企发展，就要放弃更好的职业发展（我认为这个才是所谓的“待遇”）。选择了更好的职业发展，就要放弃大城市。（以上所指的外企是指欧美的外企）
6. 大企业做基层，中小企业做中层你会选哪个
当然是选择键团中小企业做中层。
首先，中层是一个高起点，你的起步就橘改高了一截。记得人事招聘，初进外企的某些人，一开始要的工资比较低，以后即使上涨幅度比别人高一倍，但实际拿稿伍橘到的工资还是多少年后都比其他人低。
其次，中小企业的中层，无论在技术、业务和管理方面，都可以得到很好的锻炼，而且有机会和高层多交流。如果你这个中层岗位做好了，对整个企业的运作基本上也就了解了（因为中层要经常与企业其他中层及企业最高层打交道）。
再次，大企业的人数众多，在大企业做基层，除了自己手上的一块活以外，其他什么都不知道。基层是很少有参加会议等的机会的，培训也比中层少得多，所以，这种基层一做，基本上就停滞了。
第四，大企业人太多，你要想从基层爬到中层，都很困难。就不要说其他的了。
第五，你有了中层的经历，以后哪怕换工作，你还可以继续做中层，因为你已经有了几年的管理经验。
当然，还得看你的目标了。如果你的目标是想在深圳立足，想求稳定，那还是选择大企业基层吧。说不定能解决户口呢。
7. 在深圳做财务工作的职业生涯规划
一．×××大学毕业后的十年规划
（2005年－2015年，20岁至30岁）
美好愿望：事业有成，家庭幸福
方 向：企业高级管理带绝人员
总体目标：完成硕士、博士的学习，进入××着名外资企业，成为高层管理者。
已进行情况：读完硕士，进入一家外资企业，想继续攻读博士学位。
二．社会环境规划和职业分析（十年规划）
1、社会一般环境：
中国政治稳定，经济持续发展。在全球经济一体化环境中的重要角色。经济发展有强劲的势头，加入WTO后，会有大批的外国企业进入中国市场，中国的企业也将走出国门。
2、管理职业特殊社会环境：
由于中国的管理科学发展较晚，管理知识大部分源于国外，中国的企业管理还有许多不完善的地方。中国急需管理人才，尤其是经过系统培训的高级管理人才。因此企业管理职业市场广阔。
要在中国发展企业，必须要适合中国的国情，这就要求管理的科学性与艺术性和环境动态适应相结合。因此，受中国市场吸引进入的大批外资企业都面临 着本土化改造的任务。这就为准备去外企做管理工作的人员提供了很多机会。
三．行业环境分析和企业分析
1、行业分析：
本人所在××公司为跨国性会计事务所。属管理咨询类企业。由于中国加入WTO，商务运作逐渐全球化，国内企业经营也逐步与国际惯例接轨，因此这类企业在近年来引进中国后得到迅猛的发展。
2、企业分析：
××公司是全球四大会计事务所，属股份制企业，企业领导层风格稳健，公司以“诚信、稳健、服务、创新”为核心价值观，十年来稳步在全球推广业务，目前在全球10余个国家、地区设有分支机构。
公司2000年进入中国，同年在上海设立分支机构。经营中稳健拓展业务的同时重点推行公司运作理念，力求与发展中的共同进步。本人十分认同公司的枯侍企业文化和发展战略，但公司事务性工作太过繁忙，无暇进行个人自我培训，而且提升空间有限。但总体而言，作为第一份工作可以接触到行业顶尖企业的经营模式是十分幸运的，本人可能在本企业实现部分职业生涯目标。
四．个人分析与角色建议
1．个人分析：
（1）自身现状：
英语水平出众，能流利沟通；法律专业扎实，精通经贸知识；具有较强的人际沟通能力；思维敏捷，表达流畅；在大学期间长期担任学生干部，有较强的组织协调能力；有很强的学习愿望和能力。
（2）测评结果（略）
2．角色建议：
父亲：“要不断学习，能力要强”；“工作要努力，有发展，要在大城市，方便我们退休后搬来一起居住生活。”
母亲：工作要上进 ，婚姻不要误。
老师：“聪明、有上进心、单纯、乖巧”，缺乏社会经验”
同学：“有较强的工作能力”，“适合做白领”。
……
五．职业目标分解与组合
职业目标：着名外资企业高级管理人员。
1．2005－2008年：
成果目标；通过实践学习，总结出适合当代中国国情的企业管理理论
学历目标：硕士研究生毕业，取得硕士学位；取得律师从业资格、通过GRE和英语高级口译考试
职务目标：外企企业商务助理
能力目标：具备在经济领域从事具体法律工作的理论基础，通过实习具有一定的实践经验；接触了解涉外商务活动；英语应用能力具备权威资格认证；有一定的科研能力，发表5篇以上论文。
经济目标：在没行吵校期间兼职，年收入1万元；商务助理年薪5万
2．2005年－2010年：
学历目标：通过注册会计师考试
职务目标：外资企业部门经理
能力目标：熟练处理本职务工作，工作业绩在同级同事中居于突出地位；熟悉外资企业运作机制及企业文化，能与公司上层进行无阻碍地沟通。
经济目标：年薪10万
3．2005年－2010年：
学历目标：攻读并取得博士学位
职务目标：着名外资企业高级管理人员，大学的外聘讲师
能力目标：科研能力突出，在国外权威刊物发表论文； 形成自己的管理理念，有很高的演讲水平，具备组织、领导一个团队的能力；与公司决策层有直接流畅的沟通；具备应付突发事件的心理素质和能力；有广泛的社交范围，在业界有一定的知名度。
经济目标：年薪25万
六．成功标准
我的成功标准是个人事务、职业生涯、家庭生活的协调发展。
只要自己尽心尽力，能力也得到了发挥，每个阶段都有了切实的自我提高，即使目标没有实现（特别是收入目标）我也不会觉得失败，给自己太多的压力本身就是一件失败的事情。
为了家庭牺牲职业目标的实现，我认为是可以理解的。在28岁之前一定要有自己的家庭。
七．职业生涯规划实施方案
差距：1、跨国企业先进的管理理念和丰富的管理经验；2、作为高级职业经理人所必备的技能、创新能力；3、快速适应能力欠缺；4、身体适应能力有差距。5、社交圈太窄。
八、缩小差距的方法：
1．教育培训方法
（1）充分利用硕士研究生毕业前在校学习的时间，为自己补充所需的知识和技能。包括参与社会团体活动、广泛阅读相关书籍、选修、旁听相关课程、报考技能资格证书等。时间：2008年7月以前。
（2）充分利用公司给员工提供的培训机会，争取更多的培训机会。时间：长期
（3）攻读管理学博士学位。时间：五年以内
2．讨论交流方法
（1）在校期间多和老师、同学讨论交流，毕业后选择和其中某些人经常进行交流。
（2）在工作中积极与直接上司沟通、加深了解；利用校友众多的优势，参加校友联谊活动，经常和他们接触、交流。
3．实践锻炼方法
（1）锻炼自己的注意力，在嘈杂的环境里也能思考问题，正常工作。在大而嘈杂的办公室里有意识地进行自我训练。
（2）养成良好的锻炼、饮食、生活习惯。每天保证睡眠6－8小时，每周锻炼三次以上。
（3）充分利用自身的工作条件扩大社交圈、重视同学交际圈、重视和每个人的交往，不论身份贵贱和亲疏程度。
××本人对于职业生涯规划的看法：
1、职业规划肯定要有，但是我觉得职业规划不可能现在就定下来，周围的环境随时在变，而且自己随着不断的成熟和接触不同的东西，也会变。我以前想当官，后来想当外企白领，现在想创业，所以我觉得这个很难就定下来，更何况是在校大学生，没有任何社会阅历，谈这个就似乎有点纸上谈兵。
2、但是，虽然可能没有成型的职业规划，但是我觉得每个阶段的前进方向和短期目标要有，比如这段时间我要练好英语听力到什么水平，我要朝着什么方向努力，没有努力的方向和短期的目标，那容易虚度光阴。
3、如果我是学生，我可能想听一些别人成功的案例，和为什么别人能取得成功，虽然每个人走的路不同，但是我想有些成功的共同点是相同的，那我作为一个学生，就可以从中学到一辈子受益的美德和优点。
8. 如何做好中层管理-发力期【帮助新人融入团队】
上一讲我和你说了，怎么引入牛人？这一讲，我来和你说说，如何帮助新人尽快融入团队出业绩？
不少人觉得，新员工业绩不行，那就是能力不行。
这么说就太武断了。
我看过2017年《哈佛商业评论》发表的一个研究。他们对新近跳槽的588名高管进行了调查，发现这些高管能力都很强，但如果出现对新团队不适应的情况，跳槽后很难马上出业绩。
为什么呢？ 原因无外乎是：不适应新组织的运作模式、和新团队的文化冲突、和陌生同事合作不愉快等等。
高管尚且贺辩弊如此，灶和更何况普通员工。
普通的新员工刚加入一家公司，会担心自己说错话、做错事。如果没有正确疏导，还会畏手畏脚。既然招聘的时候，他们通过了你的面试，说明你当初能看上人家能力。
所以新员工不出业绩，“不能融入团队”才是关键。
怎么能有效解决这个痛点呢？
作为中层管理者，你不可能全天候、无死角地去关怀每一位员工。我在多年的管理实践中，总结出6个关键时刻。在新员工入职的时候，你在这6个时刻给予他们帮助，就能够有效地避免他们出现无法适应新团队的情况。
接下来我具体帮你梳理一下这6个关键时刻。
1.发入职Offer
首先，是发入职Offer的时候。
请注意，帮助新员工融入团队，不是从入职那一天才开始的。当你决定给他发入职Offer的时候，就应该是你关怀他的起点。
为什么呢？
他收到你发的Offer，并不意味着他一定会来。从拿到Offer到正式入职，还有着一段空窗期。如果他足够优秀的话，别的公司很可能会趁虚而入。听说这个员工要跳槽，就直接来“截胡”了。
那在入职之前，怎么体现出公司对这个新员工的关怀呢？
我的做法是：在发Offer的时候，给他安排一个小师傅，也就是外企里说的Buddy制度。
这个小师傅，最好和这个新员工年纪差不多，工作经历也差不多。当然，一定要是业绩好的、比较正能量的员工。
新员工遇到的，所有关于入职的问题，都可以直接和这位小师傅沟通、请教。
而且，因为他们年纪和经历很相似，容易就会有许多生活化的交流。比如，新公司附近哪里有好吃的？团队里面其他同事都是什么风格的？和老板沟通时要注意什么？等等。
这些问题，新员工不方便直接来问你，而这个小师傅就是最好的人选。
更重要的是，如果新员工有流露出不打算来你这里的意向，小师傅也可以第一时间帮你进行安抚和挽留。
2.入职第一天
第二个关键触点是入职的第一天。
我见到不少管理者，对新员工入职的第一天非常敷衍。新员工来了就来了，也没有人欢迎，领了电脑就坐到工位上，立马开始工作了。这简直太糟糕了。
换工作是一件大事，是一个也许很多年以后，仍然会记得的重要时刻。就这么草草结束，实在是太可惜了。
我的做法是：提前让新员工做一页自我介绍的PPT，等新员工入职的那一天，让他在整个团队面前，做一次自我介绍。
当然，我也会向团队隆重地介绍他。告诉其他人，为什么我招聘他来？我是看中了他身上的哪些优点？
同时禅族，也要让团队里的每个人，给新员工做一次自我介绍，让他尽快和周围的同事熟悉起来。
我个人还有个小技巧，我喜欢给新员工送个见面礼。
在新员工入职的第一天，我会把我喜欢的职场书籍作为礼物，送给新员工。你还可以在扉页写上对他的寄语，甚至可以邀请团队里的所有成员，一起来签个名。
总之，一定要把第一天的仪式感弄得满满的。记住，这是他人生里很重要的高光时刻，必须要充满了仪式感。
3.第一周结束的时候
说完了第一天，接下来的一个关键时刻，就是第一周结束的工作汇报。
在第一周里，新员工对工作流程应该有了初步的认识，也开始接手了一些工作。
但这个时候，什么事情重要，什么事情不重要，他心里是没有数的。让他自己误打误撞，很可能因为不懂分配优先级，导致在短期之内出不了业绩，有挫败感。
正好一周结束了，借这次汇报的机会，你帮他梳理一下工作的优先级。
还可能听听他的成长情况，有没有遇到棘手的问题，是需要你帮助他的？同时，你还需要给他布置之后的工作安排。
4.第一个月结束的时候
第四个关键节点是第一个月结束的时候。
工作汇报我就不重复了。我特别建议你，在一个月结束的时候安排一次集体团建。活动可以是简单的，组织团队到郊外走一走，一起聚餐；也可以是真人CS、密室逃脱这种娱乐型的活动。
这个活动的意义在于：创造一个脱离工作之外的环境。
因为大家平时在工作中，不会有太多的私人交流。而团建的目的，就是让大家玩起来，帮新员工尽快融入团队中，锻炼他和团队之间的默契。
时间维度上的关键时刻，就是上面四个。后面两个是工作维度的。
5.第一次遭受挫折的时候
第五个关键时刻，是新员工第一次遭受挫折的时候。
我们经常认为，出状况之后把问题处理好就行了。但你却忘了，对新人来说这也是个非常重要的节点。
不管是什么时候发生，原因是什么？你都要在第一时间介入。
新员工犯错误，往往来自于缺乏经验，或者对新团队的规矩不清楚。
要是老员工犯了错误，会对问题的关键看得很清楚。但新员工不一样，他既不知道这个问题的后果有多严重、也不知道应该怎么改进。很容易因此心态失衡，做事变得缩手缩脚起来。
要帮助老员工很容易，你只需要指出要他改进的一二三点，他就会自己去解决问题了。但是，对新员工的辅导方法则有些不同。
我通常分三步走：稳住情绪、复盘原因、总结教训。
第一步是稳住情绪。
一般而言，新员工还是很积极的，想尽快出业绩的。但是，挫折容易让他情绪低落，对自己的能力产生怀疑。
在那个当下，如果你发现他情绪低落，你可以约他第二天进行复盘。
在复盘原因的时候，很重要的一点是：一定要让他从做得好的地方说起。
不要以为下属遇到挫折，整个项目就一无是处。先从做得好的地方讲起，可以帮助他恢复自信。
这样做，会在很大程度上安抚他的情绪，让接下来的复盘更加顺利。
之后，就要开始梳理项目中出现的问题。
这个步骤也要非常小心，切记规避跟“责任”相关的话术，要把重点放在“提升空间”上。因为这次复盘的目的，不是让他为这次错误负责，而是教导他以后如何提升。
你可以这样说：“在项目过程中，你看到了什么我们没有做好的地方吗？以后再出现类似的情况，你认为我们应该如何提升呢？”
不管下属说什么，不要打断。等他说完之后，再帮助他从失败中总结教训。
这里需要注意一个话术，千万不要用“我认为下次你应该注意怎样怎样”，而是要用“如果再遇到类似的情况，我会怎样怎样”。
这样不仅可以分享你的工作经验，更能让下属感受到，你对项目的反思和自我复盘。
总之，这一步的最终目的，是把错误的经验落实到下一步的提升计划上。那么下属才算是真的从挫折里走出来了。
6.第一次取得胜利的时候
第六个关键时刻是新员工第一次取得胜利的时候。
这是一个非常重要的时刻。它意味着，新员工来到公司之后，终于能够证明自己的价值了。这时候，你作为管理者，一定要看到这个新员工的业绩，然后帮助他在团队内做宣传。
我的经验是：把团队召集到一个办公室里，让新员工隆重地分享他的成功案例。他做了什么？过程中得到大家的哪些帮助？最后取得了怎样的成绩？
不只是他的分享，你也可以请团队一起吃个蛋糕，甚至开一瓶香槟，为他的成果庆祝。
必要的时候，要第一时间抄送给你的上级，让更高层知道，并且肯定这位新员工取得的成果。
在我电脑里，到现在还珍藏着，当年我刚进公司的时候，我老板的老板，发给整个大部门的邮件。表彰我在渠道管理方面，提到的一个非常小的改进建议。
我时不时会把那个表彰邮件翻出来看，心里美滋滋的。
本讲总结
好，这就是我给你总结的帮助新员工融入团队的方法。
请注意，我这里说的新人不一定是应届毕业生。只要是新加入你们团队的人，哪怕有着多年的工作经验，同样会遇到新人的不适应期的问题，可能影响业绩发挥。
作为中层管理者，你应该在六个关键时刻给予他们帮助。
时间的维度上有四个，分别是：发Offer之前分配小师傅、第一天的见面礼、第一周的复盘和第一个月的团建。工作维度的关键时刻有两个：他第一次遭受挫折的时候，和他第一次取得胜利的时候。
做好这六个关键时刻的工作，就能够避免新员工的不适应问题，帮助他们更好地产生业绩。