⑴ DELL(中国）的总部为什么选择在厦门成立
2017年2月我在陕西西安阎良区苏宁易购买了戴尔笔记本，买回后基本没用成，一直发热闪黑了，以为是系统软件问题，换了系统（从window10换成window7还是不见好）暑假去富平县售后点又换系统还是不行，9月份我急需用电脑办公，就去了一家戴尔笔记本店，技术师估计是硬件问题，让拿去戴尔售后看看，之后去了，苏宁易购，他们也让拿售后看看，（之前我去过苏宁易购店好多次，都无结果）最后我送到戴尔售后服务，他们说这台电脑的排线是戴尔笔记本店的排线，但和这台笔记本不是一个型号，我买了新电脑，就出问题，很伤心，戴尔笔记本出厂不做检查吗？售后服务部说这台笔记本的问题就是排线问题，但他们没有权限修理。我很无语。戴尔笔记本是个值得信赖的品牌吗？苏宁易购值得信赖吗？我恨痛心，耽误我许多工作没办法完成。我该咋办[流泪][流泪][流泪][流泪][流泪][害羞][流泪][流泪][流泪][流泪][流泪][流泪][流泪][流泪][流泪][流泪]
⑵ 戴尔公司为什么在厦门建工厂
因为厦门的投资环境好，给的政策好，厦门那个时候人力足，且大中专生多。最主要还是政策好，据说厂房盖好白给他们用。
⑶ 厦门最大的企业有那些
厦门企业百强中的前十强分别是：戴尔（中国）有限公司、厦门建发股份有限公司、厦门国贸集团股份有限公司、厦门金龙汽车股份有限公司、翔鹭石化企业（厦门）有限公司、厦门华侨电子股份有限公司、厦门夏商集团有限公司、厦门象屿集团有限公司、厦门航空有限公司、夏新电子股份有限公司。
⑷ 请问厦门戴尔公司是 里面是干什么的
自1998年进入中国以来，戴尔已在全国拥有约8,000名团队成员，公司在中国的业务规模持续扩大，在厦门，拥有2个生产工厂、1个全球指挥中心以及戴尔服务业务在中国的地区总部，在上海，拥有1个全球采购中心，在大连，拥有1个国际服务中心，在成都，在建1个全球运营中心，全国销售网点超过6000家，覆盖城市超过350座。
相当于国内的客服总部
⑸ 戴尔(Dell)公司入驻中国时为什么选厦门
您好
您的情况我这里看不到，无法具体回答，您可以看看下面的网络经验文章，应该可以帮助您的。谢谢您支持戴尔。
http://jingyan..com/magazine/5974
http://jingyan..com/magazine/6004
http://jingyan..com/magazine/6088
http://jingyan..com/magazine/6222
⑹ 戴尔（厦门）有限公司怎么样
简介：戴尔（厦门）有限公司成立于2004年11月02日，主要经营范围为1、制造、组装、研发计算机产品，其它电子产品和数据处理产品及有关的外围产品、备件、设备和软件等。
法定代表人：Chenhong Huang
成立时间：2004-11-02
注册资本：500万美元
工商注册号：350298400001519
企业类型：有限责任公司(外国法人独资)
公司地址：厦门火炬高新区信息光电园金尚路2366号
⑺ 网上采购戴尔笔记本电脑的800、400电话很多，不知道哪个是真的打了好几个，为什么全是厦门戴尔呀
戴尔全球采购中心
来源: 信息化应用 BI 商业智能 | 作者: 田新 | 发布: 2008-1-06 00:00
除了中国客户中心，戴尔还有另一个与供应商打交道的重要部门。
虽然戴尔全球采购亚洲团队的工作地点设在上海和深圳，但其任务是替戴尔全球的工厂采购。戴尔全球采购部门总共有约850名员工，其中约一半人都在美国以外的地方工作，在中国的采购人员有190名，因为戴尔有很多供应商在亚洲，为配合他们，戴尔全球采购中心在中国设立了这个团队。
戴尔全球采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，采购来的资料直接用于生产；另外一类叫通用型采购，采购来的资料并非直接用于生产。
在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到。二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带来更多的价值。三是要保证供应商产品的品质。
严格挑选供应商。为了保证这三个任务的完成，戴尔从一开始对供应商的选择就是非常慎重的，戴尔亚洲全球采购董事总经理钟维思说，戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商。
环保与员工福利――戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。
成本领先――戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。
技术产业化的速度――供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成规模化的量产？
持续供应能力――戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。
服务――供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。
品质――这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品的品质。
密切配合供应商。戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供应商”。戴尔把整体供应商的数量控制在一定范围内。这样的好处一是供应商可以从戴尔这里得到足够多的业务；二是可以保证戴尔以有限的人力能和供应商密切配合。
钟维思用一个良性循环的圆圈来阐述戴尔和供应商之间的关系。
为了保证这个“良性循环”，不光全球采购中心，戴尔公司内的很多部门都要参与进来，和供应商紧密合作，在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮他们改善内部流程。戴尔还把品质管理和计划流程等工具分享给供应商，使得供应商自身采购的管理水平也得到提高。
每个季度戴尔会对供应商进行考核，考核的要素包括上面提到的“成本领先”、“技术产业化的速度”、“服务”、“持续供应”、“质量”等。戴尔会根据这个结果来考虑给每家供应商下多大的单，如果有新的业务，给哪家供应商来完成。如果这家供应商的次品率比较高，下次戴尔可能就会把单下给另外一家次品率比较低的供应商。
在考核供应商的时候，戴尔非常注重用数据说话。这些数据是和供应商共享的。
钟维思透露，近年来戴尔在中国的采购量增长非常快，戴尔正把采购的重点逐渐从原来的南亚迁到中国，这也影响了一大批供应商将其生产基地迁到中国。令人高兴的是，2005年末，戴尔供应商的名单里终于有了一家中国内地的本土企业。在这之前其实也有很多中国内地的本土企业为戴尔服务，只不过他们是为戴尔的供应商供货。
戴尔增加一名供应商是非常严肃、小心的事情。
对于新供应商，戴尔会先用比较小的量来检验其生产流程，各方面没有问题了，再逐步扩大业务量。
持续改善，使供应链“进步”
戴尔供应链的活力，来自于其对于自身的永不休止的改进和完善。
最能够体现戴尔对供应链持续改进的是BPI（业务流程改善，Business Process Improvement），李元均和钟维思都不约而同地提到了它，这个由戴尔创始人迈克尔"戴尔在公司内部打造的不断自检并修复的机制虽然不仅针对供应链，但无疑对供应链的完善起到了很大的作用。
为了推进BPI，戴尔公司专门有一个BPI的部门，李元均介绍，要参加BPI首先要接受培训，学完了之后要做项目，最后要答辩，才能根据项目的具体情况获得相应的级别。
跟六西格玛一样，BPI也有黑带、绿带、黄带等级别，实际上BPI就是脱胎于六西格玛，只是在一些具体的工具和方法上有差别。
要做最高级别的黑带很不容易，因为项目难度很高。但是当持续改进的观念被贯彻到每一个员工的观念里时，很多人都可以发现身边需要改进的东西――这种起步阶段的项目也是BPI项目。比如以前戴尔中国客户中心生产流程是两个人面对面合作装一部机器，台式机和笔记本电脑混线生产。因为当时的产品大部分是台式机，笔记本很少，这样设计比较合理。但后来笔记本电脑的需求越来越多，而装笔记本电脑只需要一个人，另一个人只能在旁边干站着，通过做BPI项目，有人提出两个人应该分别使用两张工作台，这样装配效率就提高了很多。
在戴尔中国客户中心，每年都有上百个BPI项目展开，戴尔中国客户中心2005年的运营成本降低到2001年的1/4，李元均说“70%受益于BPI”。
BPI的影响力还不仅限于戴尔本身。钟维思说，戴尔也会给供应商提供这样的培训，让他们采用BPI的方法来降低成本、提升质量。
在戴尔对供应链的持续不断的改善背后其实是一种“学习的文化”，是对不断进步的追求。
李元均说，戴尔有一个名词叫“BOP”――Best of Practice，
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案例分析：揭开戴尔的供应链秘密
来源：互联网 作者： 发布日期：2009-09-10
杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫（MartinChristopher）更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”
2005年11月底，权威市场调研公司AMR发布了“供应链25强”，AMR把供应链称为“捕食者的刀锋”，名列榜首的正是戴尔公司。
先看看戴尔在市场上的表现吧：1996年，戴尔的销售额只有25亿美金，到了2005年，戴尔的年收入达到542亿美金，已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。在中国，戴尔也获得了成功：1998年8月进入中国后，戴尔一直保持高速增长，短短七年后在中国市场的份额已接近10%，排名第三。戴尔在中国的利润率是最大竞争对手的2到3倍。
无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕不已的供应链。
虽然很多企业甚至包括竞争对手都在学习戴尔的供应链，戴尔人却感觉似乎还没有人能真正学到。戴尔供应链的奥妙到底在什么地方？它能够给其他的企业什么启发呢？这是我们在深入考察戴尔公司之前心中存在的疑问。
虚拟整合，让供应链“敏捷”
要理解戴尔的供应链，首先要理解其“虚拟整合”思想。戴尔中国客户中心总经理李元均首先并没有提到“直接模式”这个“戴尔的灵魂”，而是提到另外一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。
李元均说，戴尔也可以自己搞一个CPU车间，搞一个主板车间，搞一个软件车间——以戴尔今天的实力，完全可以自己来做。但戴尔的做法和这种传统思维正相反。
供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，李元均说，供应商提供的每一个零件的性价比都是有竞争力的，那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。
但要达到这样的目标，戴尔的实施手段是什么？戴尔的目光已经越过了企业的四面围墙，把供应商看成了自己的车间。但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁，戴尔的供应商却分布在世界各地，如何管理？到这里，戴尔供应链中另外一个很重要的概念就出来了——“交易引擎”。
越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。在这个被称作“交易引擎”的信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享。
现在就要谈到戴尔最有特色的“直接模式”了——戴尔完全是按订单生产，客户打电话来或者从网上下订单之后，戴尔才按需求生产。这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。李元均认为，这是戴尔供应链最精妙的地方。
戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库——在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。
伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达——这就是设立中转仓库的好处了：戴尔的供应商不可能都在厦门，只有建立这个中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。
客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存。
特别需要注意的是：戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给供应商的总部，供应商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货过来，并且根据这些信息安排生产。
戴尔首先要起码给出未来一年的生产预测，比如会卖出去多少万台等，供应商会根据这个预测做产能的准备，然后戴尔会给供应商未来三个月的滚动计划：要什么货，要多少，这些信息要细化到每一周。戴尔一看预测和实际情况有差距，马上会进行调整。
戴尔的供应商每个星期都会收到更新的下三个月的生产预测，对于一些需求变化比较大的零部件甚至一天就要更新一次。这不仅使得戴尔即使在市场情况变化大的情况下也能够得到及时的供货，实现了“敏捷”，而且供应商也可以根据实际情况安排生产，减少自己的库存。
戴尔根据市场需求不断调整自己的生产计划并且使得供应商不断地调整生产计划，从而使得生产在不停的调整过程中逐步贴近市场的真实需要，在这个过程中戴尔和供应商信息共享的程度如此之高，以至于它们就像一个整体一样亲密无间地协调运转，从而近乎完美地实现了戴尔“虚拟整合”的管理思想。
良性循环，与供应商“共赢”
戴尔通过“交易引擎”把自己和供应商连接在一起，达到了敏捷的目的，然而这并非是和供应商打交道的全部内容。在这个“虚拟企业”中，戴尔是如何对“车间”——供应商进行管理的呢？
除了中国客户中心，戴尔还有另一个与供应商打交道的重要部门戴尔全球采购中心。
虽然戴尔全球采购亚洲团队的工作地点设在上海和深圳，但其任务是替戴尔全球的工厂采购。戴尔全球采购部门总共有约850名员工，其中约一半人都在美国以外的地方工作，在中国的采购人员有190名，因为戴尔有很多供应商在亚洲，为配合他们，戴尔全球采购中心在中国设立了这个团队。
戴尔全球采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，采购来的资料直接用于生产；另外一类叫通用型采购，采购来的资料并非直接用于生产。
在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到。二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带来更多的价值。三是要保证供应商产品的品质。
严格挑选供应商。为了保证这三个任务的完成，戴尔从一开始对供应商的选择就是非常慎重的，戴尔亚洲全球采购董事总经理钟维思说，戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商。
环保与员工福利——戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。
⑻ 求在厦门戴尔有限公司工作过的朋友，我想了解了解那里
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戴尔电脑经过专业的设计，备件出厂前都是经过严格检测，制造工艺、规格参数都是严格按照生产标准制造的，质量问题可以保证，而且戴尔电脑都带有过热保护功能，如果您的电脑温度超过设定温度，电脑会自动关机以保护设备。并且戴尔强大的服务团队，可以为您的产品提供全方位的技术支持，为您的电脑保驾护航。我们是智囊粉丝团也是戴尔服务的一个特点，有了这样全面的服务您可以放心购买。
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⑼ 戴尔的中国区总部是在厦门吗有什么知名国内外大企业总部在厦门
DELL总部在厦门，在火炬高新区生产电脑。外企总部设在厦门的实在不多，以前柯达总部在厦门，现在都搬走了。还有比较出名的有ABB，松下，林德叉车，太古飞机厂，国企有，厦华，厦工，金龙，夏新，联想等。台企厦门比较多，出名的就翔鹭