1. 在北京开家小超市能挣钱吗
肯定能。但是得符合以下条件：
1、开超市想生意好必须位置好，人流量大，固定人口多，得多考察。
2、努力。
3、不断学习
4、良好的装修，好的购物环境。
2. 超市行业的未来发展趋势的怎样的
超市行业的未来发展趋势的怎样的？ 在大街小巷上，我们可以见到有很多生活超市和便利店加盟，再详细观察，会看到有很多是开连锁加盟店的，比如说沃尔玛超市、华润万家超市、水公馆连锁超市、7-11、美宜佳等。为何出现这样的情况呢？
如今大多数经营规模极大的零售企业都实行连锁经营，这绝对不会是机缘巧合，而是商品、商业零售业规律的主客观反映。连锁经营让专业化、系统化、科学化分工更好建立完善，科学合理地组织了物流行业、企业经营、管理，因此大大减少了商品的市场售价。
之所以这样的情况出现，主要是连锁经营把分散的经营主体组织起来，具有经营规模优势。连锁经营最明显的共同点是统一化，铺名、广告、装修等，更为重要的是统一进货、结算、管理。这样的就行产生经营规模优势，能向厂家大规模采购，甚至可以直接生产自有品牌商品，因此获得价格上一定的优势。
与此同时连锁加盟店零售企业会建立统一的配送中心，这样的就能减少零售业成本。不仅如此，连锁加盟店零售企业还能获得品牌优势。很多人去超市、便利店加盟担心买到假货，特别是香烟，因此会更好倾向去连锁加盟的店铺购买。
在营销推广这方面，开一家连锁加盟店生活超市、便利店也是经营规模优势，能集中采购许多价廉物美的商品大批地促销与此同时在线下线上开展产品推广。在管理和培训这方面，可以对公司旗下的职员开展统一的管理和培训，这也是单独的店铺没法做到的。以上就是小编所超市行业的未来发展趋势，希望可以帮到你。
3. 在北京开超市怎么样
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4. 想干超市啊，大家对这个行业的前景怎么看
近年来，受经济增长放缓以及电商行业的冲击，零售行业景气度持续下行，多数零售企业面临营收和盈利水平双重下滑的局面，超市行业平均收入增长率持续下滑。
据《超市行业商业模式与投资战略规划分析报告》指出，2010-2016年间，除永辉超市外，各大内资超市门店数量增长率均呈现震荡下行走势，行业供给增量持续放缓，这表明整个超市行业正经历着转型调整的关键时期，激烈的市场角逐已将剩余空间充分挤占，供给过剩的传统超市业态亟待向差异化、 体验型业态逐步转型。
5. 城市超市未来前景分析
现在超市在我们的生活当中扮演了一个非常重要的角色，大大的方便了我们的生活。但是，在当下互联网技术的发展以及新零售概念的提出，对于未来超市的发展造成了一定的阻碍。很多人都在唱衰超市的发展前景，从而导致了很多的投资人对于加盟超市处于观望装态，甚至是直接放弃。那么就让我们一起来了解一下未来超市的发展趋势如何吧。未来超市一定要跟电商合作，但是目前超市做电商的时机还不成熟，因为几乎所有的电商都是亏本的，这是电商模式的问题。电商的致命弱点在于它很多方面的成本高于实体店，比如电商的单品运输成本高于超市的集体运输成本，因为电商比超市要多出二次包装的成本，像电商售卖的冷冻食品，光包装用的冷冻气垫成本就高达二三十元。
6. 在北京开个小超市，风险大吗，利润大吗，容易开吗
要根据路段来说、一般情况下风险还是相对较小、利润一般、不过不容易开
7. 当今超市的发展趋势如何
在成为WTO成员以后，我国的超级市场在应对国内竞争的同时，将面临来自沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售巨头激烈的国际竞争。分析国外超级市场的发展历程，结合我国超级市场的现状，我们可以看出，在全球化的大背景下，我国超市发展的最新动向和趋势主要表现在以下几个方面：
业态多元化
目前，我国超市业态类型已经由原来千店一面逐渐分化出不同种类型，其中包括超级市场、大型综合超市、仓储式商场和便利店。综合型超市的营业面积在2000—5000平方米，主要为特定的居住区顾客服务，目标是成为该地区的“购物第一站点”；大卖场的营业面积在1万平方米以上，实行廉价销售，经营品种齐全，有足够的辅助面积；便利型超市的营业面积一般在1000平方米以下，主要经营食品和日用百货。
此外，我国连锁超市的业态类型不断推陈出新，除以食品、小百货为主的综合性超市外，专业性的超市如家具超市、日杂土产超市、家电超市、电脑超市、建材超市、文化超市等也相继兴起。
预计今后的业态将进一步细分为：以生鲜食品超市作为基本生活满足型的主力业态；以大型综合超市作为消费需求满足型的主力业态；以仓储式商场作为小型商店、集团采购作为满足型的主力业态；以便利店作为服务满足型主力业态；以专业、专卖店作为差异化个性需求满足型主力业态。
经营规模化
随着超市行业的发展，超市的经营规模正呈现出上升的趋势。这种上升趋势主要表现在两个方面：一方面连锁超市公司的总体规模急剧上升；另一方面超市的单店面积也在不断扩大。
通过连锁经营发挥规模效益是超市发展制胜的重要秘诀。作为薄利多销的超市更是要突出规模效益，而实现超级市场规模效益的重要途径是积极开展连锁经营。自从特许连锁经营开始被一些大型连锁超市公司采用以来，超市的规模迅速扩大。
随着我国人民生活水平的不断提高，效率高、规模化、购物环境舒适的超级市场正在得到越来越多消费者的青睐，连锁超市已经成为我国商业零售业的主流业态。商务部2003年8月6日公布的2003年上半年前30家连锁企业中，22家以超市为主的连锁企业总店铺数量已经达到8013家。一些老牌国有商业企业改制后，将连锁经营引入传统百货店经营中，并向超市渗透。连锁超市正在迅速向大中城市蔓延，新增店铺数量迅速增加。这些都说明连锁超市已经成为我国商业零售业的主流业态。
市场定位差别化
在国外，不同形式商店的特点非常鲜明，在价格上体现得尤为明显。便利店、食品超市、家居俱乐部、大卖场的差别也是很明显的，不会相互混淆。凯玛特和沃尔玛都是大卖场，但他们之间很少打价格战，而是通过提供鲜明的商品来吸引顾客。
国内很多大型超市正在突破以食品为主的传统格局，经营品种日益多样化，食品结构也比以前更加合理。今后中国超市的发展也会不断明确各种超市业态本身的市场定位，千军万马走独木桥的局面将会远去。市场导向作用在各超市企业将有所加强，成熟的超市企业在进一步拓展经营规模时，将不断细分市场，找准市场定位。在居民区内的连锁超市就要在“鲜”字上多做文章，并不断增添新品，淘汰滞销品，开发绿色商品。便利店空间小，价格上无优势，应在“便”字上下功夫。
自有品牌系列化
建立和发展自有品牌，充分发挥品牌效应是大型连锁超市发展的一个明显的趋势。自有品牌商品目前有两部分：一是自产，二是定牌。自产商品主要是投入小、销量大、周期短的产品。定牌商品发展迅速、潜力大。生产定牌产品的企业可不负责销售、广告，只管以销定产。自有品牌无论淡旺季，都可充分满足市场供应。而且可以利用无形的附加值与形象创造品牌商品，比起同类产品，更能激发购物者的忠诚度，并会使超市的规模化发展呈现出纵向化发展优势，为公司带来更多利润。
在超市竞争日趋白热化的经营环境中，要想达到既能降低进货销售成本，又能为消费者提供满意的商品之目的，开发和经营自有品牌的商品则是一条有效的途径。自有品牌具有风格独特、价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格等优势，可以形成系列产品?
8. 在大型超市工作会有发展吗
包括大卖场，便利店和专业店在内的连锁超市在短短的十几年的时间内已经成为了中国零售业的主力军，不论是销售额还是门店数的增长率都远远抛离了百货商场，街边夫妻店这些中国传统的零售模式。虽然整个行业表面上呈现出一片高歌猛进的大好形势，但是对于中国本土的中小连锁超市品牌却是冰火两重天。从不同的调查和数据中都可以发现在中国零售领域春风得意的超市连锁品牌大部分都是国际和港台的巨型连锁企业，虽然也有百联，华联，物美这样的本土领军品牌，但是数量占绝大多数的本土中小连锁超市的生存状态却宁人堪忧。由于这些超大型的本土超市品牌早已积累了足以对抗国际巨型连锁企业的经验和资本，而且这样的超大型本土超市品牌为数不多，因此本文是所探讨的发展战略主要是针对中国数以千计的中小型连锁超市而言的。
2004年中国连锁超市行业垄断程度增强
根据中国连锁经营协会的数据，2004年中国连锁百强企业总计实现销售额4968亿元，比上年百强企业销售总额增长39％。2004年连锁百强企业门店总数达到30416个，比上年百强增长49％。营业总面积达2580万平方米，比上年增长35％。员工人数81万人，比上年增长27％。 值得注意的是在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁百强企业中，涉及超市行业的企业超过了70%。根据销售额和店面数据分析，虽然连锁超市这种概念在中国仅出现15年，但是行业的垄断程度却超过了美国头50年的数据。
另外一个值得注意的现象就是在2004年，外资企业全面开花。从2004年百强企业零售额所有制比例看，国有、民营、外资分别是45％、32％、23％，但外资的上升趋势非常明显，增长了7个百分点，民营和国有则有相应下降。从地区上看，外资企业不仅停留在一级城市，而且在二级城市、西部地区都有明显的扩张。
在2004年12月11日商务部《外商投资商业领域管理办法》(下简称《办法》)将于正式实施，根据《办法》规定，我国将逐步放开对外资投资商业的限制，并规定从2004年12月11日起，允许设立外资独资商业企业，同时从事零售的外资投资商业企业及其店铺的设立地域限制将取消。更为严峻的是世界零售100强企业中，仅有16家进入了中国市场，而另84家可能随时都会来，因此竞争趋势将更为惨烈。
面对这些严酷的现实，中国本土的超市连锁，尤其是中小型本土超市连锁在刚刚诞生不久，就面临着你死我活的残酷市场竞争。那么中国的连锁超市的现状又是什么样的啦？
国内连锁超市劲吹“倒闭”风
据不完全统计，在过去的18个月内，我国至少已有150家连锁超市倒闭。与20世纪90年代中后期小型超市倒闭不同的是，新一轮的倒闭风潮主要在大中型超市中掀起。
2004年10月19日，广东省本土最大的连锁超市家谊集团关闭所有门店。随后，家谊的国有股东申请破产。2005年新年伊始，上海美亚投资公司关闭旗下500家效益不佳的21世纪便利店。此时，距离美亚以2亿元高价从上海城开集团等原股东手中购买21世纪便利店仅有一年半时间。今年3月4日，曾号称中国最大零售企业之一的中国普尔斯马特企业，遍布全国19个省市自治区的46家大型连锁店全部关门。5月6日，沈阳市龙头连锁企业“绿色阳光”突然关闭了旗下68家连锁超市。
实际上仅具有西洋外形的普尔斯马特并不是正宗的洋超市，只是一家叫北京普马集团的内资公司以特许经营方式获得的一个洋名字，拥有品牌的国外公司没有向中国投入一分钱也没有派遣任何一个自己的管理人员，而中国普尔斯马特的扩张方式也是典型的中国式的，一方面靠银行贷款，一方面靠供货商赊销，“中国普马”自身除了前期注入资本金，其实根本没有投入什么资金。在2004年达到年销售总额40亿元人民币，店面约46家的巅峰后，在2005年却轰然倒下。
以上的失败案例都是在中国本土中型连锁企业中的佼佼者，他们的失败虽然原因各有不同，但是从一个侧面却真实反映了中国本土中小型连锁超市所面临的的严酷的生存状态。
中国中小型连锁超市的现状
中国在2001年底加入WTO以后，根据协议，零售业在加入WTO后有三年的保护期。如今现在保护期已经过去啦，中国中小型连锁超市不但没有得到长足的进步，与在华外资连锁企业的差距却越拉越大，这些差距不仅仅体现在营业额和店面数量上，更大的差距确是体现在经营理念和连锁体系的运营上。
据统计，我国的连锁超市公司目前平均拥有门店数量在10家左右，多数门店的营业面积在1000平方米以下，年营业额大多不足亿元。规模过小，已成为国内连锁超市发展的瓶颈。规模过小，连锁超市的优势难以得到充分发挥，企业难以尽享大批量进货的价格优惠，同时配送中心配送效率也难以提高，从而使进货成本加大，连锁超市的价格优势失去；连锁超市的门店数量太少，致使管理效率降低，各项经营费用和管理费用难以摊薄，从而加大了经营管理成本
连锁超市作为一种现代的商业零售模式，在整个体系运营中需要大量的现代管理技术。包括总部管理，配送中心管理和门店管理三大系统，每个系统之下又包含了许多的子系统，这个链条系统中各个环节的功能实现和协同性又需要依托于电脑技术和现代信息技术等等。而我国许多连锁超市仍然采用传统的旧模式来管理企业，管理水平远远低于世界先进水平。而管理水平的低下体现在门店运营上包括单品管理混乱，无法及时根据顾客的需求进行调整，同时导致了运营成本过高，利润率远远低于世界先进水平。
我国的连锁超市大多不重视经营理念和市场定位，因此，企业和企业之间除了规模上的差异比较明显以外，店面的表现都大同小异，让人无法感受出市场定位有何不同，消费者在购物时随意选择一家超市就可以了，导致企业品牌忠诚者越来越少。由于店铺形象、服务模式和产品内容都同质化严重，唯一竞争手段就只剩下大打价格战。但是由于没有规模效应和管理优势，在零售行业利润率极薄的今天，打价格战不异于饮鸠止渴，近年来国内的中小型超市连锁纷纷倒闭一次次的证实了这个道理。
中国中小型连锁超市的发展的关键所在
近年来，如何为本土中小型连锁超市找寻发展之路成为了业界一个备受重视的话题。虽然方法众多，流派众多，但主流结论不外乎学习和引进国外先进管理体系快速扩张，形成规模效应。笔者也非常认可这种建议，只是任何一种有效的方法需要适合企业自身的现实条件。快速扩张对于盈利能力强，自有资金雄厚或者财务体系健全，经营稳健又具有持续的融资渠道的大型连锁超市企业是顺理成章的企业发展战略。而国外先进的管理体系早已被证明行之有效，是连锁超市向管理求效益的战略的重要组成部分。但是，在多年的是实践过程中，笔者发现这种模式并不是放之四海皆适用的灵丹妙药。依托这这种模式而成功的企业集中在中大型的连锁企业，他们本身具有可盈利的店面运营体系。这些企业的战略核心是如何应对国外巨型连锁企业进入中国后的挑战，因此快速扩张和精炼内功是成功的不二法门。而许多具有远大抱负的中国本土的中小型连锁超市在实施了这种战略之后，却陷于了更深的迷惑之中，不但收效甚微，更有甚者，由于过度扩张或者是盲目投入大量的运营资金引进先进的管理系统，最终导致资金枯竭，关门大吉。
通过详细的分析，笔者发现学习和引进国外先进管理体系快速扩张，形成规模效应这种模式在连锁超市企业发展到了一定的阶段，所能带来的效果是非常明显的。但是对于中国本土的中小型超市企业在发展的初级阶段，却并不适合。首先，在这个阶段这些连锁超市企业本身最大的问题是无法找到持续性的盈利模式，基本处于望天打卦的被动局面。希望通过快速扩张改变这个局面，无异于赌博，即使侥幸成功了，也无法持久。快速扩张，增加门店数并不能自动形成盈利模式，一家店不挣钱，多家店亏钱的速度更快。目前中小型连锁超市企业很难通过中国的银行体系获得快速发展的资金支持，因此拖欠建筑商，业主，供应商的应付款成为了主要的融资办法。对于这些没有找到稳定盈利模式的超市连锁企业，选择快速扩张之路，带来的却多数是快速倒闭。
引进国外的先进管理体系和软硬件设备，可以显着提升门店以至于整个连锁体系的运营效率，但是这套体系的引进和建立是牵涉成本的，而且初期购买的价格和持续使用的成本都是不菲的。只有在超市连锁企业现有的门店数能够与引进的管理系统相匹配，才能凸现出整体的成本节约效益。否则的话，由于门店数不够，虽然单店经营的某些数据变得好看了，可整体来看，却是不负重荷，这就是我们经常说的小脑袋带大帽子！此外国外的许多管理体系的软硬件多数都是为大型的连锁企业度身定做的，并不适合国内的中小型连锁企业。盲目的迷信这些管理系统的企业经常会发现砸锅卖铁换回来的宝贝，却跟传说中的神话相去甚远，再加上本身企业员工的素质没法在短期内发生质的变化，这些高价购买回来的软硬件变成了让人哭笑不得的店内摆设。笔者曾经见过一家民营超市，在长期不死不活的状态下，一狠心将所有的资金用来引进了一套价格昂贵的ERP系统，一心希望乘现代技术的东风，从此一日千里。由于他们的管理人员的构成以高中毕业为主，连简单的EXCEL表格都不懂得制作，更不要说是听都没有听说过的ERP。而顾客也没有因为他们购买了一套昂贵的ERP系统，而增加购买量，这样结果可想而知，由于缺少营运资金，这家超市不到半年就倒闭啦。因此，笔者认为任何的现代连锁超市管理观念如ERP,CRM，物流体系，配种中心等对于提升企业的核心竞争力都是非常有效的，但是要注意的是这些观念必须要与企业自身的情况相结合，尤其是中国本土的中小型连锁超市企业在做出资金投入的决定的时候更要升慎之又慎！
中国中小型连锁超市目前首要考虑的不是如何快速扩张，而是如何能够生存下来！对于任何一个企业，能够得以生存的唯一标准就是企业的盈利能力。笔者认为对于中国本土的中小型连锁超市，盈利能力首先应该是来自勤俭节约的企业文化和寻找自己独特的市场定位的错位经营战略。在沃尔马，家乐福等国际巨头的成立之初，他们并没有武装到牙齿的现代科学管理体系和软硬件设备，这些企业的头几家店面在我们许多的推崇ERP,CRM的所谓得专家眼里一定会被定义为平淡无奇。但是他们从成立之初，虽然弱小，却有一种与生俱来的光芒，那就是勤俭节约的公司精神以及明确的与众不同的市场定位！很多的人认为目前中国中小型连锁超市面对的是来自国际连锁超市巨头的直接挑战，与几十年前沃尔马成立之初所处的年代完全不同。但是这个观念是错误的，因为在沃尔马成立之初在美国所面对的竞争压力要远远超过中国中小型连锁超市目前所面对的压力。所以说，不管是在哪一个时代，不管是有什么样的管理技术的出现，决定一个企业成功的内在因素是恒久不变的。
勤俭节约的企业文化
在高深的商业理论层出不穷的今天来谈论勤俭节约好像是有些过时，甚至会令到一些读者大失所望。当每个竞争对手都可以轻而易举地花钱购买到最新式的设备，聘请最有经验的职业经理人，提供最为齐全的商品品种的时候，连锁超市企业似乎注定了要成为众多双胞胎似的品牌之一。但是好消息是，我们还不需要绝望，在硬件设备同质化的今天，企业文化再一次成为了我们的克敌法宝。零售行业发展到今天早已变成了一个微利的行业，勤俭节约的企业文化不但没有因为新技术的出现变得过时，反而变得比以往更为重要。
当山姆.沃尔顿成为世界首富之后，仍然开着自己的老福特牌卡车，化几美元理发，也曾经因为一个沃尔马的经理人忘记了关灯而大发雷霆。如果你走进任何一家家乐福的店面，去参观他们的经理人办公室的时候，你一定会大吃一惊，这些世界500强的经理人的办公室可能简陋狭小的连你都为他们感到愤愤不平。“资源的浪费，在宜家是一种致命的过失”这句话也早已写进了宜家的管理手册中。宜家员工出差时总是乘坐经济舱，平日坐的则是公共汽车，而不是出租车。实际上降低成本贯穿了宜家产品的整个过程，从产品构思、设计、生产到运输和营销。对于这些世界500强企业，浪费几度电，几张头等舱机票对他们来说不过是九牛一毛。发展到今天，勤俭节约的精神仍然被他们的管理人员奉为天条，这个现象值得中国的中小型连锁超市深思。
对于国内的许多超市经理人，张口闭口都是现代管理理论，但是他们却忘记了，勤俭节约是零售这个古老的行当里的最基本的法则。装修气派的办公室，出行的豪华汽车在中国大部分稍有一点规模的连锁超市企业里边早已蔚然成风。零售业不需要空洞复杂的理论，需要的踏踏实实的，甘于艰苦的实干精神。假如连这个零售业最基本准则都做不到的话，中小型连锁企业的发展都将只是空中楼阁。中国的中小型连锁超市企业，面对着资金实力成千上万倍超过自己的国外连锁巨头，首要的任务不是谈论管理战略，而是培养一种近乎于残酷的勤俭节约的企业文化，没有这种文化，再先进的管理理论和科学技术都没法帮助你节约成本。这种文化不应仅仅是写在店铺的管理手册里的，更重要的是首先体现在企业的高层领导人的身上。在任何一个时代，是组成企业的人而不是机器决定一个企业的成败。中小型企业虽然没有足够的资金去购买最为先进的设备，但是当勤俭节约的这种企业文化都深深的烙在每一个员工的心理的时候，意想不到的变化就能够出现。最为着名的例子就是宜家“自助组装家具”的发明。正是一个员工的成本意识，宜家出现了平板包装，并由此得出“可拆装家具”生产得越多，运输途中的破损现象就越少，运费成本就越低的结论。此后，宜家走上可拆装家具之路，这为它成为今日的全球巨头清除了一个巨大的障碍。
独特的市场定位
目前中国本土的中小型连锁超市大多不重视经营理念和市场定位，因此，企业和企业之间除了规模上的差异比较明显以外，店面的表现都大同小异，让人无法感受出市场定位有何不同，消费者在购物时随意选择一家超市就可以了，导致企业品牌忠诚者越来越少。由于店铺形象、服务模式和产品内容都同质化严重，唯一竞争手段就只剩下大打价格战。但是由于没有规模效应和管理优势，在零售行业利润率极薄的今天，打价格战不异于饮鸠止渴，近年来国内的中小型超市连锁纷纷倒闭一次次的证实了这个道理。
在连锁巨头们的低价市场挤压战略下，如何建立持续盈利的商业模式是中小型连锁超市生存的关键。中小型连锁超市的资金实力，经营规模，配套管理体系与连锁巨头们相比，简直可以说是不堪一击，唯一可以采取的战略就是利用独特的市场定位，错位经营！根据零售业的定位理论，只要在以下5个关键领域之一做到最佳，商店就能胜出：品种（丰富）价格（廉价）时尚（流行）服务（便利）迅捷（快速）。实际上，像沃尔马，家乐福这样的零售巨头在这些方面都表现得十分出色，但是正因为他们力争在这5个方面都保持优势，因此任何的一个单项都仅仅是优秀，而做不到最佳！
下面我们列举美国本土的一些优秀企业，他们在沃尔马最为强势的本土却取得了骄人的成功。
种类杀手（品种丰富）：这类商店在某一特定类型的商品上提供最齐全的品种。如家居装潢方面的家得宝（homedepot）宠物食品和用具方面的聪明宠物公司（PetsMart）家用电器方面的百思买（Best Buy）儿童玩具方面的玩具反斗城（Toys “R” Us）办公用品方面的办公仓库（Office Depot）。中国的中小型超市连锁完全可以在某一特定类型的商品上面仿照这样的思路，提供比零售巨头们更加丰富的选择。
质优价高的折扣（时尚流行）：这类商店推出了对高级产品的折扣，口号是“时尚而又便宜”。如目标公司（Target）这家公司的目标与沃尔马是一样的，那就是提供高折扣的商品。但是不同点是这些商品都是流行和时尚的产品，而非沃尔马店内的大路货。模仿他们的战略，中国的中小型公司不一定要在零售巨头们降价打折的产品种类上去打价格战，而是采取田忌赛马的策略，将另外的一种产品组合作为自己长期降价的对象。
价格杀手（廉价）：即使沃尔玛很难使其他零售商在低价方面比自己做得更好，但是仍然有一些商店能够在低价（低成本）上和它抢生意。更低价的关键是在牺牲其它方面的利益基础上获得的。如大乐（Dollar store）家庭美元商店（Family Dollar）他们的基本特征就是抛弃了许多竞争对手认为非常重要的东西，只针对低收入阶层。中国的中小型超市连锁可以学习他们的经验，产品不求多而全，服务不求尽善尽美，但是却提供给部分对价格敏感的消费人群他们所希望的价格。
便利服务（便利）：柒拾壹（7 eleven）是这类商店的代表。他们商品的价格要远远高于同类商品在沃尔玛的价格，但是由于提供了地理位置的便利以及购物时间和购物流程的便利，成为了美国国内店数最多的连锁体系。目前这种便利店在中国已经出现，并形成了一定的规模，但是由于社会消费观念的不同，目前便利店在中国获得长足的发展时机还并不成熟。
免下车服务（快速）：节省时间的免下车服务为许多的商店带来了竞争优势。甚至沃尔玛自己的社区店（Neighborhood Market）也增设了为顾客购买药品而开设的“免下车”窗口。虽然这种服务目前并不适合中国的消费市场，可是快速付款的理念仍然可以为中小型超市带来一定的启示。
以上的商店并不是因为他们的对手（沃尔马等零售巨头）的疏漏而侥幸胜出，为了实现在某一特定领域里做得最好的目标，这些零售商竭尽了公司上上下下的全部力量，只是他们经营的根本动力。通过以上对美国零售市场的分析，我们发现中小型连锁超市成功的因素是能够找到自己不同于对手的独特市场定位。只有根据自己本身的资源，在某一个领域建立自己独特的市场定位，差异化经营，并努力做到最佳，才能避免同质化和残酷的价格竞争。
9. 在北京现在开个70-100平米的超市怎么样利润大吗投资多少钱啊小超市的每日平均营业额在多少啊谁有经验
在北京开个70—100平米的超市，利润不错，投资在50到500W左右，每日的营业额在3000到2万不等，我有经验，呵呵，我客户就是开超市的，他跟我提的。
10. 超市的发展前景会怎样
商业零售业是我国发展最快的行业之一，该行业内的企业产品销售周期短，盈利比较稳定，现金流动快，是业界普遍看好的行业，尤其是大型连锁类超市的营业模式，被大众迅速接受，发展速度很快。过去，零售业一直受政府保护，外资不得进入。随着开放和入世承诺保护期限的结束，国外知名大型零售企业的进入，国内零售企业必然会受到很大冲击。这类企业多为中等规模，难以和国外巨头们相抗衡，生存前景令人担忧。近来上海一百和华联的合并，大商股份的不断扩张，预示着该行业必须向着合并、重组的方向发展，才能进一步壮大自己，不被外商吃掉，或是与外商和作，占有一席之地。
超市的发展离不开各方面的因素：
按照大城市发展趋势，尤其在人口众多的国家，到2010年前后，城市人口的40％会分布于市区边缘，30％在市区，30％分布在郊区。商流跟着人流走，这种趋势对传统商业布局显然有极大影响。
大型超市正是跟着消费者走。目前，上海市郊正致力于构筑现代化的城镇群和都市经济圈，随着郊区小城镇建设的实施，郊区房地产兴起，大量人口向市郊城镇聚集，大量农民以买房形式进入城镇。有人气，商业就有机会，正如一位有识之士所言，没有一个超市会开到人烟稀少的地方去。
便捷交通
便捷的交通为大型超市扎根郊区提供了条件。近年来，随着延伸至郊区的地铁、轻轨、磁浮的投入建设，使远近距离不再成为人们选择住房的主要障碍，由此引起了人们生活方式的变化，“工作在城里，居住在郊区”被广泛接受，城区居民向市郊城镇扩散的步伐愈发坚定起来。而社区附近有无大型超市等配套设施，往往是他们选择郊区房产的重要参数。
私车发展
还有一种不定期的人流导入，就是私人轿车一族。随着私人轿车在申城日益增多，即使仍居住在市区，但一些人们购物已不再秉承就近原则，何况相对于中心城区，大超市落户市郊还可以提供更方便的停车场所，同时在郊区形成大型购物中心，可以使商品齐全、档次拉开，满足不同层次的需求。
物流兴起
现代物流的出现，为大型超市落户郊区提供了有力的后勤保障。商品配送的好坏，决定了大型超市的成败。国际零售巨头沃尔玛就是个典型例子，被誉为“卫星指挥的商业帝国”拥有世界第一流的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统先进技术，全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况，可随时调出查阅；公司还同休斯公司合作，发射了专用卫星。CEO李·斯科特先生，更是物流管理人才出身。商流是物流的前提，物流则是商流的必要条件。“兵马未动，粮草先行”，大型超市敢于进驻上海郊区，正因为他们考虑到，在市郊物流不仅不成问题，而且相对于市区来说更加便捷。现代物流将成为降低大型超市成本的有力武器。
商家成本
商家永远以利润为第一目标。大型超市开赴郊区，更多是出于对商业成本的考虑。目前在市区，大大小小的超市门店，其实十分密集，客源被大量分流，激烈竞争使大超市只得加大价格优势，所以得想方设法降低成本。
商业繁荣的中心城区，土地越来越紧张，地皮价格越来越高，而大型超市却要求有较大的营业面积，且往往要求有大面积的配套停车场，这在市区可能性不大，即使有空间成本也高得惊人；而郊区则不同，不仅空间大，而且地皮便宜。
在现代商业发展中，道路、交通、停车场、购物环境占据重要地位。大型超市开在市区（如果不考虑商业成本因素），会带来极大的人流，必然造成周边的拥挤和交通的压力，这方面的管理，都需要超市、社会为之付出更多时间和精力。
总之超市的发展在一定时期内还是向好的。