㈠ 管理學上成功同心圓值的是哪幾方面
具有人性關懷是很多成功企業家的共性
文/曾文祺
中國已經加入了WTO，融入世界已經成為不可逆轉的趨勢。那麼中國有沒有世界級的企業呢？我感覺首先要問的是「中國有沒有世界級的企業家？」。
評價企業家的標准有很多，但我認為，企業家是否有強烈的、富有生命力的價值觀，這是一個關鍵的因素。企業家的價值觀實際上源於企業家內在，不可外來或強加。具有同情心、同理心，或者說人性關懷，是很多成功企業家的共性。
企業文化，當然重要！所以每個管理者都在談論，某種程度上它是成就一個世界級企業的關鍵因素之一。文化是一群人的生活方式，或者共同的人生觀和價值觀。公司文化基礎於社會文化，組成公司的人會帶有社會文化的特點，比如說蘇州人，"上有天堂，下有蘇杭"，所以蘇州人對生活有特別的依戀，自古蘇州出文人，不出武將，蘇州人更喜歡在家過小日子，不願意出去闖盪和漂泊。相反，廣州人則認為一個人必須離鄉背井去開疆闢土。
既然一個地區有著共同的文化，為什麼青島只出了一個海爾，並且只有一個海爾這一世界級的企業，為什麼？這是因為企業家張瑞敏有著非常強烈的價值觀：對品質和服務的堅持(當然還要有能力)。企業文化是以公司領導者為同心圓的圓心，向外一圈圈地擴散，籠罩到每一個員工，讓這些人都或多或少擁有和他同樣的價值觀：產品出了瑕疵要把它砸掉，要提供最好的服務。其他公司為什麼不行？圓心不夠穩固，也就無法影響外圍。
中國有沒有世界級的企業，其實要問中國有沒有世界級的企業家。看得到的東西可以復制，如市場操作、資金運作都是如此；看不到的東西沒法學，這就是一個企業家內在的價值觀，特別是基於人性關懷的。
那麼企業文化重要不重要？孫子兵法中講過，兵者五事，道天地將法，那個道，「令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危也」。在商場上，這個道就是企業文化。它可以讓你的員工和你有相同的奮戰精神、創業精神和踏實的態度。當因為事業要求他去四川、去廣州，哪怕他是蘇州人，他也會領命，"不成功，決不回來"。Dell在他的《戴爾戰略》一書中說道：當我們以史無前例的速度成長時，如何還能保持創業者的精神？到目前為止，我個人認為在管理上遭遇到的最神秘的事，是文化。Dell在成立15年後成為全球500強之一，現在全球又有2、3萬員工，如何讓這些員工有同樣的奮戰和服務客戶的精神？這就是文化的作用。
企業家和商人不同，商人的樂趣在賺錢和花錢上，企業家多有錢和做不做這件事近乎無關。舉個例子，Intel總裁安迪.葛洛夫，有錢有地位，可是有一個小故事說，他認為自己老了，每天早晨必須早點起床，占公司門口的那個停車位，這樣可以少走一點兒路進辦公室。他認為，有錢有地位與他占停車位無關，人都應該是平等的，都一樣是有價值的，盡管現在可能經驗多少不同。國內哪個老闆能夠做到這一點，哪個老闆沒有自己的停車位和司機？難怪中國世界級的企業家那麼少。
Dell在書中說，他培育新人有如培育接班人。如果一個新人，你對他像對待接班人一樣教導、培訓，給他機會，那麼這個人形成和你一樣價值觀的機會比較大。如果你將賺來的錢花在自己的樂趣上，員工怎能與你一樣有奮戰精神和創業精神，你的想法也會與他無關，他只關心能從你這兒賺多少錢。Dell的文化是服務客戶，培養忠誠的客戶群，而忠誠的客戶群，必須是快樂的客戶群，要有快樂的員工才會有快樂的客戶群。歐美的一些大公司都認為，員工滿意度是公司營運非常重要的指標，現金流量代表現在，員工滿意度代表未來。
葛洛夫那麼忙，每周還要去斯坦福大學教書，不覺得是一種責任，而是認為傳遞知識是一種快樂，只有這樣做他才會快樂，這會影響他周遭的人。中國的師傅都講"要留一手"。老闆不願教人，花上幾千萬請人來培訓又有什麼用。所以一個企業家光談精神沒有用，必須身體力行地做。
明基的企業文化是：平實務本，追求卓越，關懷社會。前兩點我已經談過多次了，這里主要談談關懷社會。所謂關懷社會，其實就是一個人的同情心、同理心，你以這樣的心對待你的親人、朋友、同事，再擴散到客戶，最後擴散到社會。我覺得具有同情心、同理心對一個企業很重要。像葛洛夫自己早早起床去占停車位，Dell把公司的新人當作接班人對待等都是同樣的道理。有這樣心的人，比較容易出大企業家。你要賣東西給別人，你不讓他快樂他怎麼能成為忠誠客戶，而你沒有同情心又怎麼能讓他快樂？
Dell成功最重要的不是電子商務直銷系統，看得到的東西就學得到。最重要的是戴爾在公司很小的時候就想到最重要的是服務客戶，找到忠誠客戶群。他最早賣機器給醫生、律師，這些人有錢沒閑，但又喜歡高科技。他發現服務客戶原來是一件那麼愉快的事，又可以賺錢，又可以玩自己的高科技。結果全美500強企業的90%都向DELL買東西。
Dell就是有同情心、同理心才能看到這個商機，而不是看到商機才生出同理心。誰為先，誰為後？自然就清楚了。吳士宏在《逆風飛揚》中說，企業文化是為企業發展戰略服務的，這不是先有戰略後有文化？在這一點上，聯想楊元慶就不一樣。楊元慶只是從HP的外圍感受到它與人為善的文化，就把它灌輸到自己的企業價值中去，這是因為他本身就是這樣的人，才能引起共鳴。劉韌在《企業方法》中介紹了聯想的一些經營之道，寫完後問楊元慶，你覺得是不是涉及了企業的機密？楊元慶說，你應該寫呀，我不希望中國只有一個聯想，你看台灣，正是有很多出身於宏基的人，經營了很多國際性的大企業，台灣的IT產業才這么蓬勃。大陸也需要很多聯想，大家一起來把這個產業做起來。楊元慶的價值觀、同理心可以擴散到整個中國，是聯想電腦成功最重要的關鍵。如張瑞敏一樣，強烈的圓心，一圈一圈地影響著往外的同心圓，塑造出海爾文化這個使中國人驕傲的企業文化。
㈡ 河北省通信建設有限公司 怎麼樣哦是國企還是民企哦小弟今年通信專業大學畢業，收到這個單位offer了
河北省通信建有限公司員工必看（轉載）
河北省通信建有限公司員工必看
我來河北通信建設有限公司一年了，但這個單位並不承認我是這個公司的員工。這不是我一廂情願地想法，雖然從外表看包括編制，證件，如同我就是這個公司的一員，但我拿不出任何書面性質的證明來告訴任何人我是河北通信建設有限公司的一名員工。下文我會告訴你這裡面的貓膩。也許你會告訴我說這種情況在社會上數不數勝，我只是自討沒趣。現實的確如此，可我不願意看到那些為河北通信建設有限公司（以下簡稱通建）付出青春付出生命的最下層員工就這樣渾渾噩噩地活下去，我們有權清楚自己的切身處境。也許某一天當我們的身材不再健碩，臂膀不再有力，也許這個時候河北通建不願再和我們有任何交集。其實像我這樣為通建孜孜奉獻的人不勝枚舉，像我這樣受到通建壓榨苛責的人比比皆是。我並不高尚，我只是不想我的勞動成果被人小覷。下面僅僅是我個人看到的一些現狀，一些問題，如果您是一位通建的員工，希望你能設身處地想想你的情況。
1。通建的關系網就是將我們栓住的一個鎖鏈。
也許我說得有些絕對，是，這裡面不包括那些與原有高層領導有著極其親近關系的人。通建的每一名工作者都或多或少地與大大小小的領導有著千絲萬縷的關系，誰也不例外，我也一樣。可是我們大多數人所擁有的關系並不會讓自己在通建的工作生活中有一星半點的優越感，相反，這一絲半縷的關系卻成了通建制約我們的一個把柄。就是這個應該讓我們安心的關系變成了通建掣肘我們的工具。現代社會流行的關系理論讓通建運用到了極致。也許某天你的工作出了問題，那麼有一套株連並坐的懲罰體制在等著那些與你有瓜葛的每一個人，而此刻就是內部領導勾心鬥角，互相傾軋的**。每個領導帶領著其特定的party羽，包括上級和下部，排擠打壓其它派系是通建里經久不衰的政治運動。我見過的公司內部斗爭多了，卻從未見過哪個單位將這項運動搞得如此紅火，大概這就是通建的企業文化吧。這種企業文化如此標新立導，可是領導層勇於創新，開拓進取的寶貴成果，需要我們傳承與發揚。
2。2009年1月份以後來的員工都只是出賣血肉給通建的小卒。
因我們是弱勢群體，所以我們會受到通建的鄙夷。因為我們急需一個糊口的工作，所以我們會受到通建的蹂躪。對於在09年以前進入通建的員工所簽訂的勞動合同，裡面嚴格苛刻的條款，雙方是否都持有合同原件，可以不計較，只要簽訂合同的一方是河北省通信建設有限公司就是祖上積德了。對於這類員工我們都稱為合同工，是一個讓人艷羨的身份。再看看09年以後的勞動合同，文件中所列出的與員工產生用工關系的單位名稱煞是新奇，叫什麼勞務派遣公司之類的名子。這個單位聞所未聞，沒有一個員工知道存在這么一個單位，也沒有一個人能告訴大家這個單位在哪裡。對於這類員工我們稱為派遣工，是一個文明的流浪者。其實不管合同一式幾份全都都要如數上交至單位保管，否則會怎麼樣，你自己想。如果某一天你出了工傷，或者付出了生命（因為平時高空作業，帶電作業，惡劣環境作業是習以為常的，每年總會有不少人致殘致死），你認為通建會承認與你有瓜葛嗎？你可以說有，還可以找出為數不少的人給你作證，有用嗎？要證據，你連最基本的勞動合同原始文件都沒有，你所想當然的一切全是白日夢！我知道這里不是慈善機構，但總得把我們這些最下層的苦力當人看吧，我們每個人都是一條鮮活的生命啊？通建的領導們高高在上，不可觸及，讓我們仰望，讓我們崇拜，讓我們敢怒不敢言，因為我們要吃飯。
在通建不論老員工還是新員工，都同樣付出著自己的精力和生命。我們流血流汗是份內的事，只要你能付給我應得的那份報酬，可惜事實並非如此。合同工不僅有著過年過節優於派遣工的過節費福利，而且每年可以報銷至少兩千元的私人費用，甚至每個月不管上幾天班都是全勤，其它各類如養老醫療等保險福利自也不必說。可令人驚訝的是，以上優惠沒有一項是屬於派遣員工的。事實上，偏偏最苦最累最危險的工作全屬於派遣員工。
出現這種情況的初衷，便是通建在新的勞動法出台後，高層領導陰謀逃避那些有關於員工生命健康的事故責任。
記得在2009年的秋天，通建某分公司施工操作不當，給局方造成了巨大損失，這起惡劣事件讓全公司內所有員工人人自危。接下來在各分司的員工會議上，就出現了某位領導的一句讓所有人刻骨銘心的話，這句話我已經找多位在場員工證實過，他說：「就是多死幾個人，也不要出這種責任事故……」。的確，那次事故是沒有人員傷亡，損失的只是一筆賠償款，施工人員也很自責，可當我們得知領導的心聲的時候，驚悚不已。在那一刻我們明白了，最下層員工的生命在領導眼裡是可以隨便丟棄的，因為他們有著一套高深的伎倆，可以完全逃避死亡事故責任。
3。我們工作環境到底是什麼樣的？
通信建設聽起來是個不錯的行業，似乎很有技術含量。其實單從「建設」二字來看，就明白了在這里工作其實只是社會最底層的體力勞動。公司里的工作內容有線路施工，主要通信機房施工，通信基站施工等等，其中最累的就是基站和線路這些室外工作。
我在通信基站上工作時間最多，更清楚工作中的那些辛酸與苦楚。頂著盛夏的炎炎烈日，我們處在凌空五六十米的鐵塔上，做著高危高強度的體力勞動。北方的夏天乾熱得出奇，在四十攝氏度左右的環境下，喝再多的水也不及流出的汗多。冬日裡北方奇寒，在零下二三十度的雪地里，負重爬上四五十米高早已成了家常便飯，凍手凍腳凍臉凍耳朵我們也早已習慣，經常有剛參加工作的員工下塔後蹲在角落裡大聲的哭。還有些基站在山嶺上，空手攀上攀下一次那陡峭的山路，也要一個多小時，更何況那些施工人員還要背負著工具，設備，線纜。惡劣的環境是工作性質使然，我們無可厚非，最讓我們感到凄苦的是每一次高空高危作業心裡充滿了無盡的委屈與無奈，因為我們知道一旦發生危險是沒有生還的可能的，並且通建也不會對我們表示同情或者負責。每一次上鐵塔之前，我都要想念一遍我的親人，我害怕我可能不再這種機會。
關於高空作業我再想說說，大概每一個做通信建設的公司都是這種狀態，但我想活得明白一點。國家關於高空作業的標準是相當嚴格的，包括身體健康狀態，安全保護措施，高空作業證等等要求，可員工的現實生活情況呢？我們新進的員工只能看著老員工們去做公費體檢，即使是個人自費去體檢，也沒有人在意你的體檢結果，你的身體狀況，安全保護只停留在嘴上，高空作業證在公司里從未見領導提起過。通建的的一半以上的高空作業人員是沒有高空作業證的，這就是說即使有安全事故，也是你自己犯錯在先，而那些有此證的也都是有資歷的老員工，活都不用干，更不要提及爬塔了。
再說說那些在核心機房裡工作的員工，他們也許是最可悲的一部分了吧。的確他們不用爬塔，沒有高空作業，沒有暫時的生命危險。但有一點卻致命的。在核心機房裡存在著各類電磁輻射，這些輻射到底有多大，我不清楚，也查不到數據，但是請你想一想，一個手機的輻射尚且讓我們憂心忡忡，核心機房裡的設備可是承載著數萬乃至數十萬部手機信號的運算，處理，轉發，電子輻射的強度可想而知。可通建對這方面的危害隻字未提，更不要講什麼防護措施了，這不是視工員工的生命健康為兒戲嗎?年深日久的大量有害輻射會讓人體毫無察覺地產生莫名的疾病。也許你可能不在乎這些，可是你的後代呢，這類超標輻射可是會通過方方面面影響到你的子女啊？
4。那些為通建立下汗馬功勞的基層施工隊長的下場。
錯誤誰都不想犯，都在盡力避免。
我所在的分公司是全單位工程業績最好的，就是因為基層有一批兢兢業業，任勞任怨的施工隊長。如果有人告訴你，有些隊長一天干四個室外，還不只是全向站，早上五點鍾就開工，晚上八點才下塔，全天不包括上山，高負重爬高累積二百米以上，請你相信，這些全都是事實，並且這所有一切全是自覺的。這類人不在少數，因為他們明白多勞多得，他們以為通建會記住他們的所付出的血汗。智者千慮必有一失，可是只要隊長某一次施工出個小的質量問題，那麼通建對他們會棄如蔽履，毫不念情，昔日所有的貢獻一筆抹殺，沒有同情，沒有安慰，等待他們的只有批評，排斥，罰款。其實很多隊長，他們來為通建付出青春，寒來暑往十來年，至今一天的所有收入也不到一百元，他們也有一定的領導關系，可通建未曾考慮過他們的未來，或者有一天他們干不動了，如潮而來的苛責，極低的工資，防不勝防的罰款，會讓他自己默默地含恨離開這個他奉獻所有青春與夢想的地方。
5。私賣廢棄電纜的傳統。
暫不談這種行為的不道德不守法的性質。其實只要任何通建的一名員工都知道這種傳統，都明白它對上上下下所有人收入所產生的深遠影響。所有領導也都心知肚明，他們以前干起來也是輕車熟路，我就納悶了，他們在懲罰現在員工的這種行為的時候難道心不虛嗎？這種行為是違法的，我知道，誰也不是懵懂的孩童，誰也不想做不道德的事情，可現實情況卻讓所有人有苦難言。
員工出差在外可以報銷住宿，但是要求每人每晚二十元下，這是車馬店大通鋪的價格，可我們不是牲口。一天給員工的餐補是三元，這可是連一碗面條都吃不到的。一天的工作下來，我們只希望好好休息，吃頓飽飯，美美睡上一覺，可若真得以規定為准，按部就班來的話，不是挨餓就是自己貼錢，所以按實際工資計算下來，很多時候還要自己貼錢的。的確，這不是我們私賣線纜的理由，可是通建十多年了，所有人都在這樣做，這是不成文的規矩，所有領導都心如明鏡，因為這是默許的。你可以潔身自好，可是，你要與同事們合群，你要因循著領導的道路走，你也不想他人說你是傻貨，你更要領會公司的精神，更重要的，是你要生活，所以，人們一直樣做。
所以我奉勸那些奔著灰色外財來通建或者剛剛進入通建的朋友們，把大腦放清醒一點，這里可不是你們想像中的美好家園，這里是吃人不見骨頭的魔窟，外財不要想啦，額外收入更別惦記，趕緊遠離這個是非之地是正事。
6，通建員工的家人
我現在要告誡的不是所有通建員工，只是那麼特定的一部分。畢竟在通建還是有不少工作環境不錯，待遇不菲的人存在。
如果你是通建最下層的員工，請想想你每天工作時提心吊膽，想想你們工作中的每一個劫後餘生的感覺，再用你那不大具有靈性的大腦想念一下你的家人吧。我們都是在外奔波的流浪者，也許家人不願聽到收入的微薄，但他們更不不忍心看到我們用生命，用青春換取那一丁點只夠糊口的報酬。比起那點可笑的工資，家人更願意見到快樂活潑的我們，我見過許多同事，工作中的艱辛和無奈總不會向家人提及，與家人聯系只是報喜不報憂，試想一下，如果有一天你不再有機會思念家人，如果有一天你的家人再也聽不到你親切話語，如果你的家人只能在他們對你的回憶的日子裡度過，你會追悔莫及的。我這不是危言聳聽，是事實，這種事情已經不再鮮見。
如果現在您是一位通建的家人，那麼請您立即與在通建工作的親人聯系一下吧。平時許多情況，我們為了不讓家人擔心，是不會向您提及的。我們那些日日夜夜的辛酸與苦楚只能咽到肚裡，而現實的殘酷，家人期待會讓我們做出不理智的舉動。
其實我們也很想家，想父母叮嚀的的話語，想妻兒歡樂的笑容，想沉浸在溫馨的親情里，但這一切都只能是想想而已。
7。通建的工程質量
有些事情我必須要說實話，通建的工程質量的確是不錯的，但是這僅限於以前。因為目前的情況有些變動。總有一些老員工慨嘆，現在工作中的很多做法都敷衍了事，不符合標準的操作處處可見。什麼最好的技術，什麼最好的質量，全都見鬼去吧。可是通建呢，把所有員工負責任的心態都逼得已經消失殆盡，還指望做出一流的工程，簡直天方夜談。
也不知道聯通移動吃了工程款的回扣，還是通建用了什麼見不得人的招術，通建竟然還會有大量工程中標。我好想問一問那些通信企業，通建對工程質量如此馬虎大意，對那些為它傾心付出的員工如此苛刻無情，你們放心他能做出所謂的精品工程嗎?你們竟然如此放心，如果哪天移動或者聯通的高層去通建的施工現場看看，呵呵，保准大開眼界。但是我有一點看出來了，通建里聯通的工程就是比移動多，現實是聯通比移動差。
好了，廢話少說，所有員工，以及和通建有著千絲萬縷關系的人，清醒一下吧。
通建的員工不怕付出，不怕流血汗，為了通建付出所有之後的遭遇卻令人齒冷。通建不把我們當人看，但是我們要自己得起自己，至少我們要活得明明白白。我們不應該讓通建封堵了我們嚮往美好的路。
通建的家人你們也不要再把通建當那原來那個收入穩定，待遇優厚的福地了，為了你們的親人，好好關心一下他們吧。多多聆聽一下他們的心聲，多了解一下他們的凄苦。那一點微薄的收入到底值不值得你們至親至愛的人付出青春與生命。
不管你是誰，當你看到這篇文章的時候，應該能體會到作為一個社會最下層勞動者內心的痛苦掙扎的感覺。我們希望這種企業越少越好，那些變相貶低企業員工的情況越少越越好，那些為了生活付出辛勤勞動的人越安心越好。
㈢ 工程管理有哪些就業方向
本人工程管理剛剛結找工作的大四畢業生，下面談一下
工程管理專業的就業方向，從大面上來看是比較廣泛的，最大的特點就是側重廣度而不是深度。在專業基礎課程階段，工商管理類的基出課程管理學，運等學，經済學，會計學都會進行講授，而土建關的基礎課程工程制圖，工程力學，土力學，結構力學也會涉及，但學習深度都不是非常到位。
感謝閱讀！
㈣ 請問中國四大國家石油公司有哪些
1、中石油：中國石油天然氣集團公司(英文縮寫"CNPC"，中文簡稱"中國石油") 是國有重要骨幹企業，是以油氣業務、工程技術服務、石油工程建設、石油裝備製造、金融服務、新能源開發等為主營業務的綜合性國際能源公司，是中國主要的油氣生產商和供應商之一。
2、中石化：中國石油化工集團有限公司（英文縮寫Sinopec Group），是1998年7月國家在原中國石油化工總公司，基礎上重組成立的特大型石油石化企業集團，是國家獨資設立的國有公司、國家授權投資的機構和國家控股公司。公司注冊資本2316億元，董事長為法定代表人，總部設在北京。
3、中海油：中國海洋石油總公司(簡稱"中國海油")是中國國務院國有資產監督管理委員會直屬的特大型國有企業(中央企業)，總部設在北京。
4、中化：中國中化集團有限公司，簡稱中化集團，英文名稱SINOCHEM GROUP。為國有大型骨幹中央企業，已28次入圍《財富》全球500強，2018年7月20日，《財富》發布了最新的世界500強排行榜，中國中化集團公司排名第98位。
(4)廣州國企葛群是哪個企業的老總擴展閱讀：
我國油氣體制改革經歷了三個階段：轉換政府職能、實行政企分開（1978－1988年）；調整企業與市場關系、轉換企業經營機制（1988－1998年）；以政府機構改革和兩大石油集團重組為標志的石油行業管理體制和市場體系革命性重構（1998年以來）。
經過30多年的改革與發展，政府對我國石油行業的管理方式實現了由計劃配置向市場導向的轉變，政企分開邁出實質性步伐，出資人在法律層面上得到明確，石油企業已經總體上成為與市場經濟相融合的市場主體；
市場准入逐步放寬，鼓勵公平競爭和多元主體參與，由市場配置資源和決定產品價格的市場機製取得顯著成效，我國已躍升為全球第4大產油國和第6大天然氣生產國。
㈤ 富士康是哪國公司老闆是誰有簡介嗎
富士康科技集團是中國台灣鴻海精密集團的高新科技企業，1974年成立於中國台灣省台北市，總裁郭台銘。現擁有120餘萬員工及全球頂尖客戶群。
1988年在深圳地區投資建廠，在中國從珠三角到長三角到環渤海、從西南到中南到東北建立了30餘個科技工業園區、在亞洲、美洲、歐洲等地擁有200餘家子公司和派駐機構。
2014年12月12日，據國外媒體報道，富士康宣布，由於訂單不足，公司將於12月24日關閉公司在印度欽奈的工廠。該工廠的1700多名員工有可能面臨失業。
2016年2月，富士康將對夏普投資超過6500億日元（約合58億美元）。夏普董事會全票通過這一收購協議。也就是說，日本夏普公司同意中國台灣富士康公司提出的收購要約。這是日本技術企業有史以來接受的最大一起海外企業收購。
郭台銘，男，1950年10月8日出生於中國台灣，企業家，台灣企業鴻海精密（下屬富士康科技集團）創辦人。
1966年郭台銘進入台灣「中國海事專科學校」學習，靠半工半讀完成學業。服完兵役後，郭台銘在復興航運公司當業務員。
1971年，台灣「中國海專」畢業，進入當時台灣前三大船 務公司復興航運工作；當年進入台灣復興航運公司工作。1985年，成立美國分公司，創立FOXCONN（富士康）自有品牌。
2014年9月3日，第二屆晉商大會召開，台灣鴻海集團（富士康母公司）總裁郭台銘衣錦還鄉並出席致辭。
(5)廣州國企葛群是哪個企業的老總擴展閱讀：
一、富士康全球布局
富士康在中國大陸、中國台灣、日本、東南亞及美洲、歐洲等地擁有上百家子公司和派駐機構，全球布局策略為「兩地研發、三區設計製造、全球組裝交貨」。
1、兩地研發（Time to market）
「兩地研發」是指以大中華區與美國為兩大重要戰略支點，組建研發團隊和研究開發實驗室，掌握科技脈動，配合集團產品發展策略和全球重要策略客戶產品發展所需，進行新產品研發，創造全球市場新增長點。
2、三區設計製造（Time to volume）
「三區設計製造」的布局重點，是以中國大陸為中心，亞美歐三大洲至少設立兩大製造基地，結合產品導入、設計制樣、工程服務和大規模高效率低成本高品質的垂直整合製造優勢，提供給客戶最具競爭力的科技產品。
3、全球組裝交貨（Time to money）
「全球組裝交貨」是指在全球范圍內進行組裝，保證「適品、適時、適質、適量」地把貨物交到客戶指定的地點。為此，配合客戶所需進行全球性物流布局與通路建置，以達成要貨有貨，不要貨時零庫存的目標。
二、經營理念
創立於1974年，富士康企業在總裁郭台銘先生的領導下，以恢弘的氣度立下透過提供全球最具競爭力的「全方位成本優勢」使全人類皆能享有電腦、通訊、消費性電子（3C）產品成為便利生活一部份企業願景。
以前瞻性的眼光自創具備機光電垂直整合、一次購足整體解決方案優勢的3C代工服務「eCMMS」商業模式；以堅定及無私的理念貫徹謀求員工、客戶、策略夥伴、社會大眾及經營層的共同利益之高標准公司治理。
㈥ 誰能告訴我關於可口可樂和百事可樂及其公司的一切
百事與可口的發展史
--百事的藍色誘惑
--可口可樂 百年激情
世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。
新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分/鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者(挑戰者)。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。
百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO(巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本)廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾?傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97%的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格?金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格?金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格?金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰?斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A?C?尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「PepsiCola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。
從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德?肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。
另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司(KFC)、必勝客(Pizza-hut)義大利比薩餅和特柯貝爾(TacoBell)墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則(這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出)。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩?卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A?C?尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1.以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁蠱淥��掀笠到�爰譇聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2.集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3.並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4.多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。再看看我們今天，我們的企業是否有百事可樂的本事呢？我們的汽車業是否也可以呢？
從口味到價格、從定位到廣告、從營銷活動到明星代言、從商業文化到包裝變化……世界兩大可樂巨頭燃起的這場硝煙似乎永無寧日。百事可樂進入市場之初，可口可樂可以說已經穩居行業榜首，並且贏得了廣大消費者的信賴，百事可樂在最初仿效策略受挫之後改變了游戲手法，站到了可口可樂的對立面。就這樣在短時間內，百事可樂輕松地建立起了自己的王國，多年後成為一個實力雄厚、惟一能叫板可口可樂的強勢品牌。百事可樂與可口可樂百年之戰的背後，隱藏著後進品牌的成功秘笈。
>> 第一回合：人才規劃比拼 <<
可口可樂公司在中國的迅速發展很重要的一個原因就是公司非常重視發掘和培養人才。可口可樂公司的一位領導曾經說過，「可口可樂公司在人才引進方面，最注重的是每一個人對可口可樂品牌的一片赤誠熱愛之情，能夠全身心地投入工作，努力地為公司做出貢獻。」
·可口可樂：九種素質一個都不能少
·可口可樂：這里沒有金飯碗
·可口可樂：員工是企業的靈魂
·可口可樂:「精益求精」的HR戰略
在百事可樂的發展戰略中，「人」是核心。2001年上任的百事可樂CEO史蒂芬·雷蒙德說：「如果人不成長，公司就無法成長。」百事可樂正是通過對人的培養以實現其發展戰略，而雷蒙德最大的成就也恰恰是人才培養。與可口可樂等出現管理人才缺乏的公司不同的是，百事可樂培養了一支強大的人才隊伍。
·百事可樂：英雄不問出處
·美國百事集團的用人哲學
·從人才戰略看百事可樂是如何踢可口可樂屁股的
>> 第二回合：企業文化交鋒 <<
具有一百一十四年歷史的可口可樂，是世界上最大的軟飲料生產企業。是什麼使可口可樂這種可口可樂糖漿與碳酸水混合的飲料風行世界的呢？可口可樂發展得如此成功，現在商業可從中汲取哪些經驗呢？
·永遠的可口可樂
縱觀百事可樂成功的每一步，都是和企業文化的建立、品牌的樹立緊密聯系的，從一個瀕臨破產的小公司成長為國際巨頭企業，百事可樂事怎樣走過的？對於中國的企業有什麼啟示呢？
·百事可樂企業文化的啟示
>> 第三回合：中國戰略抗衡 <<
可口可樂公司從進入中國開始，一直不遺餘力地在中國一步緊湊一步地推進其本土化策略。無論在區域開發、建裝瓶廠、與幾大合作夥伴進行無隙合作，還是新產品推廣、本土管理人員聘用、廣告內容民俗和本土化等方面都為國際品牌企業做出了表率。
·可口可樂跨國企業本土化精髓
百事可樂，是年輕一代非常熱衷而歡迎的品牌。進入中國市場十幾年來，以其不同凡響的運營攻略創造出了巨大的成功。站在新時代的前沿，讓我們重新審視一位不屈不撓、勇於創新的挑戰者——百事可樂在中國市場的運營策略，或許他的成功或許會為我們今天的中國企業帶來有益的啟迪與智慧。
·百事可樂：中國攻略
>> 直面對決：市場競爭 <<
百事可樂進入市場之初，可口可樂已穩居行業榜首。百事可樂站到了可口可樂的對立面：你是正宗、傳統的代表，那麼我就是新一代的選擇。百事可樂成功地開辟了一個消費者都認可的市場，它以消費者人群作為劃分依據，並且在給自己標榜的同時，定義了可口可樂的內涵：你是老的，我是新的，我們分屬兩片市場，同為老大，互不幹預。就這樣，百事可樂建立起了自己的王國，多年後成為一個實力雄厚，惟一能叫板可口可樂的強勢品牌。
·最佳營銷案例：可口可樂決勝奧運 ·可口可樂：積極活躍的市場營銷活動
·百事可樂解讀什麼是真正的銷售 ·百事可樂攻擊可口可樂
·「兩可樂廣告戰」背後的龍虎相爭術
http://brand.icxo.com/special/index/cole.htm