1. 薪酬管理的主要包括哪些內容
1、確立薪資管理政策。確立薪資管理政策，也就是為企業的薪資管理確立目標和思路。所以，薪資管理政策必須體現企業文化價值觀念、企業經營理念和方針、企業發展目標和戰略，以服務於企業核心競爭力打造，保證企業持續快速發展。
2、選擇薪資總額的管理方法。薪資總額管理也就是恰當地確定勞資雙方在經濟利益分配上的比例，以協調彼此之間的關系。其目的在於通過保障企業和崗位員工兩個方面的利益，實現互利共贏，而獲得兩個方面的積極性，以最終保證企業持續快速發展。
3、選擇確立薪資結構。
薪資結構是崗位員工從企業所獲得的不同性質的經濟福利的比例構成。選擇確立薪資結構，也就根據企業的實際和勞動市場的變化，確定薪資之中的基礎工資、獎勵工資、附加工資、福利保險和期權激勵五者的比例，以最大限度地反映崗位員工的勞動對企業發展價值目標達成的貢獻。
4、選擇確定薪資體系。選擇確定薪資體系，也就是選擇確定崗位基礎工資的核定方法、核定依據和核定過程。目的在於提升基礎工資核定的科學性、公開性、透明度，使基礎工資具有激勵崗位員工多作努力和貢獻的作用。
5、選擇確立獎勵工資的核定方法、核定依據、核定過程。獎勵工資是對崗位員工超工作標准貢獻給予的激勵，其核定方法、核定依據和核定過程的科學性、公開性、透明度，就是保證其具有充分的激勵作用的前提。
6、選擇確立附加工資的核定方法、核定依據、核定過程。附加工資是特殊工作崗位的超洞旅稿常投入所給予的補償，其核定方法、核定依據和核定過程是否科學、公開、透明，會直接影響到崗位員工是否願作超常投入的選擇。
7、選擇確立福利保險的核定方法、核定依據、核定過程。如果其核定方法、核定依據和核定過程不具有充分的科學性、公開性、透明度，福利保險這種經濟福利激勵就起不到對崗位員工行為選擇誘導的激勵作用。
8、選擇確定薪資的支付方法和支付程序。其重點在於增加薪資支付的公開性和禮儀，使薪資支付工作也具有充分的激勵作用。
9、確定薪資調整的條件、方法和操作程序。其目的是增加薪資調整工作的科學性、公開性、透明度，使薪資調整也具有充分的激勵作用。
(1)北京新光天地薪資管理模式有哪些擴展閱讀：
管理目標：
1、效率目標
效率目鎮手標包括兩個層面，第一個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值。
2、公平目標
公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。分配公納孝平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。
2. 4、我國目前主要採取的薪酬制度都有哪些優劣勢都有哪些如何改進和完善（薪酬管理）
目前常有的薪酬制度有以下幾種：
一、對崗位工資制度的評價
「崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。」它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資;調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們為公司作出的貢獻沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。
二、對績效工資制度的評價
績效工資制度強調員工的工資調整取決於員工個人、部門、及公司的績效，以成果與磨備巧貢獻度為評價標准。工資與績效直接掛鉤瞎鍵，強調以目標達成為主要的評價依據，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異。績效工資通過調節績優與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由於影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響「暫時性」績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標准必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。
三、對混合工資制度的評價
「混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度。」結構薪酬的設計吸收了滾培能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，並加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。
四、對年薪制的評價
年薪制很早前在發達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種「完全責任制」薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的「59歲現象」有一定程度上的抑製作用。
年薪制雖有諸多優點，但也有弊端。體現為：
第一， 高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標准。我國是低收入的發展中國家，與美、英發達國家不能攀比。就是在國內，不同地區經濟發展水平差距很大。甚至同一地區，但不同行業、不同企業間造成企業效益差距的非經營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。
第二， 建立企業家職業市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業家職業市場化條件下，企業高層經理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業內部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大於弊，不具備內外條件強行推行弊大於利。
不同的薪酬制度在不同的企業中實施，激勵的效果也存在差異。企業要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。
五、對項目包乾薪酬制評價
項目包乾薪酬的特點是以項目的大小、重要性和經費來源等作為薪酬標准。這種制度的優點是指考核項目成果，因此管理和監督成本少。對承擔項目的人而言，也有很大的自主權。這是一種比較鬆散的薪酬制度，比較適用於科研單位和科研人員。
值得一提的是，上述不同的薪酬制度在不同的企業中實施，激勵的效果也存在差異。企業要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。
六、對技能薪酬制評價
技能薪酬制的特點是每人都從最低薪酬出發，按照一定職務的執行能力劃分薪酬等級，並以員工工作或考試顯示的各種專業知識和技能逐步加薪。實行技能工資制，能鼓勵員工主，鑽研業務，減少骨幹職工的流動性，促使職工自發提高技能和多崗位適應性。缺點是員工要求和追求強化培訓，推動企業培訓費用與薪酬開支互動增長，而且這種制度也無法考核真正的培訓效果和學習效果。
七、年功序列薪酬制
年功序列薪酬制的特點是企業根據員工在本企業的工作年限、年齡、學歷和經歷等因素確定薪酬。這種薪酬制度在日本企業使用最為廣泛，其設計指導思想是在本企業工作年限越長、資歷越豐富，能力就越強、貢獻也越大。這種薪酬制度的優點是能穩定員工隊伍，有利於培養員工的「歸屬感」和「忠誠心」。缺點是助長論資排輩的風氣，不利於調動員工的主動性。
企業薪酬制度是誘導員工行為因素集合與企業目標體系最佳的連接點，即達到特定的組織目標，員工將會得到相應的獎酬。
制定健全科學的薪酬制度，是管理中的一項重大決策。因此，需要有一套完整而正規的程序來保證其質量：
(1)確定企業薪酬的原則與策略
這是企業文化的一部分內容，是以後諸環節的前提，對後者起著重要的指導作用。在此基礎上，確定企業的有關分配政策與策略，如分配的原則、拉開差距的標准、薪酬各組成部分的比例等。
(2)職位分析
職位分析是確定薪酬制度的基礎。結合企業的經營目標，企業管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，規范職位體系，編制企業的組織結構系統圖。人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
(3)職位評價
職位評價重在解決薪酬的內部公平性問題。它有兩個目的：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查，建立統一的職位評估標准，消除不同企業間由於職位名稱不同，或即使職位名稱相同，但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。職位評價的方法有許多種，比較復雜和科學的是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，並給這些要素定義不同的重和分數。在國際上，比較流行的如HAY模式和CRG模式，都是採用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。
大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多採用11—15級。國際上有一種趨勢是「減級增距」，即企業內的職位等級正逐漸減少，而薪酬級差變得更大，呈現出寬幅化的特點。
(4)市場薪酬調查
市場薪酬調查重在解決薪酬的外部公平性問題。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的企業或同行業的類似企業，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
(5)確定薪酬水平
通過薪酬結構設計為不同的職位確定的薪酬標准，雖然在理淪上是可行的，但在實際操作中，若企業中每一職位都有一種獨特的薪酬，就會給薪酬的支付和管理造成困難和混亂，也不利於對員工的管理與激勵。所以，實際上總是把眾多類型的薪酬歸並組合成若乾等級，如200分以下的職位薪酬水平為第一級，200至400分的為第二級，以此類推。
薪酬等級數目應視企業的規模和行業的性質而定，其多寡並沒有的對的標准。但若級數過少，員工會感到難以晉升，缺少激勵效果。相反，若數目過多，會增加管理的困難與費用。
另外還要給每一等級都規定一個薪酬變化的范圍，或稱為薪幅，其下限為等級起薪點，上限為頂薪點。各等級的薪幅可以一致，但比較常見的是隨等級上升而呈累積式的擴大。相鄰等級的薪幅之間會出現重疊，這不僅是不可避免的，也是必要的和有益的，可以使員工在某一等級內獲得較高的薪酬，從而激發他們的工作熱情。但重疊的部分不宜過多，否則可能會造成員工在晉升後薪酬反而降低的現象。
(6)薪酬的實施與修正
薪酬制度一經建立，就應嚴格執行。在保持相對穩定的前提下，還應隨著企業經營狀況和市場薪酬水平的變化作相應的調整。由馬斯洛需求層次理論我們知道，生理需要是一個人生存的基礎。所以在激勵員工的過程中，管理者要給員工們提供一套令他們滿意的薪酬體系。這對全面使用各種激勵方法具有奠基作用。
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3. 薪酬管理咨詢有哪些步驟
薪酬管理是一個較為復雜的專業體系，需要結合市場水平、內部崗位相對價值貢獻、員工個人能力素質和業績貢獻等各方面因素而綜合設定。因此需要以下十個關鍵步驟，才能得到較為理想的結果：
薪酬管理現狀調研
確定客戶希望達到的目標，細致、深入地調查客戶在薪酬管理方面存在的問題，分析問題產生的根本原因，據此提出解決問題的原則和框架性思路。
薪酬策略
有領先、跟隨、成本等不同策略的考慮，更多的採用混合型的薪酬策略，比如：核心崗位領先型、輔助崗位成本型、其他崗位跟隨型等。嫌弊手目的：吸引和保留核心人才，穩定基芹嫌礎崗位，同時盡可能保證公司盈利水平。
薪酬市場調查
確定公司主要的薪酬對標范圍，進行行業、區域等薪酬市場水平調查。
崗位價值評估
確定公司主要付薪因素，制定崗位價值評估方案，並組織實施，根據評估結果確定崗位薪等薪卜迅級的劃分，實現崗位間的內部相對公平。
崗位分類，確定薪酬形式、結構和比例
不同類別的崗位，適用的薪酬形式、結構和比例是不同的，如：銷售類大多採用較高比例的績效工資、浮動獎金等來鼓勵提升業績，生產類崗位有很大比例薪酬用計件制的形式來設計，而技術研發類崗位需要綜合考慮技術能力、研發成果等來進行結構設計。
核定薪酬總額，設定崗位薪酬目標，分解制定薪酬表
根據公司發展目標，核定合理的薪酬總額，結合市場調查、崗位價值評估、薪酬結構等，設定各層次崗位的薪酬目標，然後設定中位值、浮動比率、薪酬檔級劃分等，分解、計算、優化形成薪酬表。
員工能力業績評定
制定員工能力業績評定方案，組織實施，從而確定員工實際能力水平、業績表現是否能夠達到崗位標准？
薪酬套改
根據員工評定結果，來確定薪酬套改原則，優秀員工、合格員工和不達標的員工應有不同的套改區別，這樣才會有更好的激勵性和公平性。
薪酬核算和平衡
套改初步方案形成後，要進行核算，包括薪酬總額、浮動幅度，關注員工個人結果浮動較大的情況是否正常，與各級管理者進行溝通。
薪酬方案培訓與宣貫
要讓大家充分理解薪酬方案設計思路、科學合理性，尤其是核心崗位、優秀員工，更要優先溝通，使之理解和接受。
4. 什麼是薪酬管理模式
薪酬管理模式是指企業在組織和管理薪酬方面所採取的一種具有特定特徵和方法的管理模式。它是企業在制定、實施和評估薪酬管理方案時採取的一種理論和實踐結合的方法。
薪酬管理模式通常包括以下幾個方面：
1. 薪酬管理目標：企業在制定薪酬管理模式時，需要明確薪酬管理的目標，包括激勵員工、提高績效、保持競爭優勢等。
2. 薪酬管理策略：企業需要根據自身的實際情況，制定適合的薪酬管理策略，包括工資等級制度、績效工資制度、薪酬差異制度、福利待遇制度等。
3. 薪酬管理程序：薪酬管理程序包括薪酬調查、薪酬設計、薪酬實施、薪酬評估等環節，是實現薪酬管理目標和策略的關鍵步驟。
4. 薪酬管理評估：企業需要對薪耐棗酬管理模式進行評估，包括薪酬管理汪畝頌的效果、實施情況、員工反饋等，以便及時調整和改進薪酬管理模式。
不同的企業在制定薪酬管理模式時，會根據自身的實際情況和需求，困鄭採取不同的管理模式。例如，一些企業會採取以績效為導向的薪酬管理模式，而另一些企業則可能採取更加靈活和個性化的薪酬管理模式。
5. 新光天地的經營發展
新光天地採用的經營模式萃取了百貨公司的商品多樣化與購物中心的舒適體驗，具有持久吸引力，是目前國際上最具創新性的商業模式。在這里，不僅可以買到各種世界名牌，還可以買到百貨公司一樣豐富的物品，並能進行休閑娛樂。
中國是全球經濟增長最快的國家，然而每百萬人僅擁有1.75家百貨商店。中國百貨店業態2005年開始復甦，一、二線城市的百貨店向專業化、精細化發展。麥格理證券（MacquarieResearchEquities）研究報告顯示，2010年之前，中國百貨店年增長率預計將達到14%，在中國零售額中所佔的比例也將從目前的10%上升到17%。
購物中心業態自2000年在中國興起，2005年隨著一批購物中心項目的失敗走向理性、科學、精細化。中國城市新貴正在崛起，《2006福布斯名人榜》中1980年後出生的多達29%，而《2006福布斯中國富豪榜》前40名中40歲以下的占據25%。安永會計師事務所研究報告預測，中國奢侈品市場將以10-20%的速度增長，到2015年將成為全球第二大奢侈品消費國。這種情況下，擁有眾多知名品牌和獨特服務優勢的高端購物中心開始填補市場空白。
如何站在整體的高度，找准零售業的市場空白，達到無競爭境界？華貿中心發展商經過深入市場調查，引進新光天地，鎖定新型的百貨公司經營模式。這種模式有機融合了百貨公司和購物中心二者的優點，實現高端品牌和大眾品牌的最佳結合，兼具百貨店和高端購物中心的競爭力。
1990年8月，國貿商城率先引入品牌專賣店從事零售業務的經營模式，提供高檔商品、服務，以強勁的影響力和滲透力改變著北京時尚。
如今，華貿中心裡的新光天地以新的經營理念，先進的商業配套，人性化的服務，將促進京城時尚消費擁有更豐富的選擇，並翻開零售業的嶄新一頁。
「新商圈」將提速成形
由寫字樓、酒店、百貨公司作為三大引擎的華貿中心，隨著百貨公司的開業，將為京城這一最值得期待的國際化商圈形成產生強勁的提速作用。
除了新光天地，加上占據260平米直面長安街店面的華貿購物中心，位於新光天地與麗思卡爾頓、JW萬豪酒店之間、採用獨特SHOWROOM經營模式的華貿商業街，以及可舉行時裝秀的華貿休閑廣場，豐富的商業業態將使華貿商圈花團錦簇，成為令人流連忘返的購物休閑時尚中心。
另外，據華貿中心方面內部人士透露，在新光天地開業之前，先期交付使用的華貿國際公寓租賃需求陡然上升，租金價格也將持續2006年以來的拉升勢頭。預計於今年秋季開業的麗思卡爾頓、JW萬豪酒店，目前已經接到有大量的客戶預先排隊預訂奧運會期間客房。為跨國公司量身度造的寫字樓一期已於2006年底交付，二期將於2007年9月竣工；目前已部分國際客戶已於3、4月份陸續駐一期辦公；華貿寫字樓正逐步成為國際金融、IT企業總部雲集的聚集地。
一個國際化商圈已然展露出強勁的勢頭。
日前，新光三越董事長吳東興來蓉參加活動透露，新光三越內地第二家百貨商店將於2014年營業, 成為中國最大單體百貨。據悉，這是繼北京之後的大陸第2家新光天地，而落腳地卻不是在春熙路而是溫江新城區。
2013年4月6日，台灣百貨業巨頭新光三越與重慶中渝物業發展有限公司正式簽約，在新牌坊中渝國際開設高端商業購物中心「新光天地」。這一消息，不僅激盪了重慶百貨業，更是讓新牌坊聚焦了萬眾目光，新光天地的扎營，意味著新牌坊商業正式提檔升級，未來，重慶第三個千億級商圈將從起里啟航。
2011年全國百貨單店銷售第一名
自2007年開始，一直蟬聯全國百貨單店銷售、利潤排名第一的杭州大廈，2011年的業績為60億元，未能坐穩第一，被北京新光天地以65億元的銷售額超越，深圳萬象城則以年銷售52億元擠入前三，緊跟其後。
相比於百貨業，Shopping Mall顯然勢頭強勁，表現出充沛的活力。「這和城市的現代化發展，整個城市的提升改造、商業規劃有關，零售業態必然會隨之改變。」銀泰百貨集團副總裁兼浙北區總經理馬其華認為，不同業態的成長速度不同，現階段Shopping Mall的發展更快一些很正常。
2012年銷售額將超70億
2011年大陸百貨單店首位的北京新光天地或將繼續蟬聯。多位業內人士透露，新光天地2012年銷售額超70億元概率很大，同比增長有望超12%。
「新光天地」驚變 台灣運營團隊撤出
新光天地曾經是大陸與台灣合作的明星項目，但是其兩大股東北京華聯集團和台灣新光三越百貨之間的激烈矛盾，也在新光天地開業不久即被公告天下，如今磨合7年依然走向分手，令業界嘆惋的同時也著實擔心新光天地未來的業績會否掉頭向下。
台灣團隊撤出新光天地幕後：雙方矛盾由來已久 難以為繼
新光天地曾是大陸與台灣合作的明星項目，也被譽為「中國最大最賺錢單體百貨」，但因其兩大股東北京華聯集團和新光三越百貨之間存在矛盾，合作難以為繼。
新光天地管理權變更後前途未卜 早有矛盾
新光天地曾是大陸與台灣合作的明星項目，也被譽為「中國最大最賺錢單體百貨」，但因其兩大股東北京華聯集團和新光三越百貨之間存在矛盾，合作難以為繼。而台灣團隊的全面撤離，也令新光天地未來的業績充滿挑戰。
6. 三種薪酬管理模式
根據薪酬管理的不同方式和特點，可以將薪酬管理模式大致分為以下三種：
1. 崗位工資制度
崗位工資制度是根據員工的工作職責和職位等級，制定一套固定的薪酬標准和等級，以支付員工的基本工資、津貼、補貼等。這種薪酬管理模式較為穩定，便於管理，但是對於員工的慎塵激勵作用相對較弱。
2. 績效工資制度
績效工資制度是根據員工的工作表現和績效水平，制定一套變動的薪酬標准和等級，以支付員工的基本工資、績效獎金等。這種薪酬管理模式更加靈活灶脊，能夠更好地激勵員工的工作熱情和創造力，但是需要建立科學的績效考核體系，確保評價的公正性和准確性。
3. 股權激勵制度
股權激勵制度是通過向員工提供公司股份或購買公司股票的方式，以激勵員工的寬辯禪工作熱情和創造力，增強員工的歸屬感和忠誠度。這種薪酬管理模式可以將員工和公司的利益緊密聯系在一起，增強員工的工作積極性和創造力，但是需要建立完善的股權激勵機制，確保員工的權益和公司的穩定性。
7. 北京SKP和新光天地是同一個地方嗎
確實是一個地方，只不過名字改了而已，以前叫新光天地，RET睿意德負責商業定位，後來華聯接管運營後改名為SKP，其他基本沒有變化。
據媒體報道，由北京華聯掌握控制權的新光天地，即將在名字上告別前股東新光三越。在新光天地日前發送的會員簡訊中已經開始以北京SKP作為商場名稱。盡管外立面LOGO還未變更。
(7)北京新光天地薪資管理模式有哪些擴展閱讀：
北京SKP地處鑽石地段，位於CBD核心商務區。每日進出大量高端消費人士，完美打造高端商圈氛圍。
不僅如此，北京SKP進駐了HERMÈS愛馬仕、CHANEL香奈兒、LOUIS VUITTON路易威登、DIOR迪奧、PRADA普拉達等國際著名奢侈品店。還擁有勞力士、朗格、愛彼、卡地亞、寶格麗、Tiffany & Co.蒂芙尼等40餘家高奢珠寶腕錶商鋪。
8. 如何制定更具有激勵性的薪酬方案
薪酬結構模板
（一）工資
工資包括基本工資、工齡工資、學歷工資、崗位工資四個部分。
1.學歷旁派工資
學歷工資是企業根據員工學歷高低設定的基本工資級別，企業應根據自己吸納人才的意向設立適當的學歷工資，通過學歷工資引進企業期望的人才層次。
2.工齡工資
與學歷工資一樣，工齡工資也要體現企業的意圖。如果企業期望獲得忠實的員工，就應提升工齡工資，如果希望員工的流動性較大，就應設立較低的工齡工資或者根本不設。
3.崗位工資
崗位工資體現了公司對不同崗位的傾斜，應該根據崗位對企業的影響力和貢獻大小設立崗位工資。
（二）激勵薪酬
激勵薪酬包括分紅、獎金、績效薪酬以及提成等內容。
1.提成
提成一般指以員工銷售額為基數乘以固定的百分比，所得數額即為獎勵給員工的貨幣數額。這意味著鼓勵員工努力增加銷售額。如果提成是以銷售量而不是銷售額為基數，則意味著企業鼓勵員工多多促銷，提高企業產品的市場佔有率。
2.分紅
分紅是企業利潤的一部分，是員工分享股東的利益，是為了實現股東和員工的利益一致化。分紅越高，員工的積極性越高，反之則越低。公司利潤與員工利益一致，員工就會更加關心企業利潤，更努力工作。
3.獎金
獎金是企業為了獎勵有突出貢獻的人而設立的。為了鼓勵員工技術創新，可以設創新獎，為了鼓勵員工節約，可以設節約獎。獎金體現了企業想讓員工干什麼的價值導向，也是塑造企業文化的重要方式之一。
4.績效薪酬
企業每個月都要進行考核，把考核結果和薪酬掛鉤，這就產生了績效薪酬。績效薪酬取決於績效考核導向，通過績效考核體現企業的意圖。與獎金相比，績效薪酬可以更系統、更全面地體現企業的戰略主張和意圖。
（三）福利薪酬
1.福利薪酬的范圍
福利薪酬的范圍很廣，包括社會保險、公司福利和特殊福利等，但它並不是直接以現金形式支付給員工的。
2.福利薪酬設計的原因
福利薪酬的存在有三個方面的原因：
首先，法律規定企業必須為員工提供福利和社會保險，否則就是違法；
其次，發放福利是合理避稅，這對企業和個人都有好處，對高薪人群尤其有利； 再次，福利可以團體采購，采購成本較低。 有針對性地發放福利是留住核心員工的重要方法，比如給核心員工配車、付買房首期款等，這些都可以調動員工的積極性，使他們安心工作。
3.補貼
補貼也是企業福利薪酬的一種，是就企業員工的特定工作項目發放的非常設激勵薪酬，如手機補貼、出差補貼、艱苦崗位的崗位補貼等。補貼視員工的具體情況差別發放。
級別根據什麼升降，是歸類等級薪酬體系中的一個重要問題。級別升降一定要根據績效考核來確定，這樣員工就關注績效考核的內容，因此，企業一定要把關注的事情作為績效考核的指標，並把績效考核的結果用於職級的升降。
級別調整可以三個月一次，也可以半年一次，如果員工連續得了三個A，或者累計四個A，可以升一級。如果是兩個E，或者累計三個E，就可以降一級或者降兩級。也就是說，級別可以升，也可以降，不是固定不變的，升降根據考核的結果決定。
歸類等級薪酬體系職級的升降還涉及到職等的晉升，即職務類別的改變和晉升，這個問題十分復雜，不僅要依據績效考核的結果，還要依據任職資格的測評、綜合表現。這項工作必須每年開展一次，不能搞幹部終身制。職等的升降，可以通過行政級別和工資級別體現出來。
③ 歸類分級法的優點
第一，它的激勵性很強，職位、職務能升能降，可以充分調動員工的積極性； 第二，它綜合了崗位能力、員工績效和員工業務素質，是比較全面和客觀的考查； 第三，歸類分級法更加人性化，操作時方便簡單。即它把很多崗位放在不同蠢啟銷框架里，每個框架可以單獨操作，簡化了操作的難度；
第四，歸類分級法配套好，它把個人的發展、未來的前景在企業里的排序和前途規定得清清楚楚；
第五，歸類分級法將員工個人職業生涯規劃也綜合考慮在內，有利於員工今後的發展。 ④ 歸類分級法的操作要點
第一，以績效考核為前提。歸類分級法必須依靠績效考核才能發揮作帶游用，如果員工的工作好壞與工資和職位進退無關，設置的級別就沒有任何意義。
第二，升降要平衡。企業里能升不能降的情況普遍存在，這不利於企業的長遠發展。因此，事先一定要把制度制定好，把標准規定好，該降的一定要降，該升的一定要升，升降要平衡。
第三，要保持工資總額的增長低於公司利潤的增長。如果公司利潤低，而員工的工資盲目上漲，這不利於企業的穩步成長。
第四，人均工資的增長要低於人均利潤的增長。人均利潤一定要適應工資增長，把員工工資和公司效益聯系在一起。
第五，如果要想提升激勵效果，要麼增加級數，要麼增加每一級的級差，還可以加快調整次數。
9. 什麼是4P薪酬體系
4P薪酬體系簡單來說就是：
第一個P: Position 崗位薪酬
第二個P： Person 能力薪酬
第三個P：配褲 Performance 績效獎勵
第四個P： Price 市場薪酬
然後就是4D績效考核：
第一個D：Design BSC 設計目標
第二個D：Drive 驅動執行
第三數賣物個D：Domination of result 績效評估
第四個D：Reward & Develop 績效激勵
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10. 如何進行薪酬結構的調整,調整的模式與方法有哪些
薪酬調整包括薪酬水平調整、薪酬結構調整和薪酬構成調整三個方面。
一、薪酬水平調整
薪酬水平調整是指在薪酬結構、薪酬構成等不變的情況下，將薪酬水平調整的過程。薪酬水平調整包括和孝薪酬整體調整、薪酬部分調整以及薪酬個人調整三個方面。
（一）薪酬整體調整
薪酬整體調整是指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、企業發展戰略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化，而對公司所有崗位人員進行的調整。
薪酬整體調整就是整體調高或調低所有崗位和任職者薪酬水平，調整方式一般有以下幾種：
1. 等比例調整
等比例調整是所有員工都在原工資基礎上增長或降低同一百分比。等比例調整使工資高的員工調整幅度大於工資低的員工，從激勵效果來看，這種調整方法能對所有人產生相同喚茄稿的激勵效用。
2. 等額式調整
等額式調整是不管員工原有工資高低，一律給予等幅調整。
3. 綜合調整
綜合調整考慮了等比例調整和等額式調整納岩的優點，同一職等崗位調整幅度相同，不同職等崗位調整幅度不同，一般情況下，高職等崗位調整幅度大，低職等崗位調整幅度小。
在薪酬管理實踐中，薪酬的整體調整是通過調整工資或津貼補貼項目來實現的。
如果是因為物價上漲等因素增加薪酬，應該採用等額式調整，一般採取增加津貼補貼項目數額的方法；如果是因為外部競爭性以及公司效益進行調整，應該採用等比例調整法或綜合調整法，一般都是通過調整崗位工資來實現；如果是因為工齡（司齡）因素進行調整，一般採取等額式調整，對司齡（工齡）工資或津貼進行調整。
對於崗位工資的調整，一般都是對每個員工崗位工資調整固定的等級，調整形式是由工資等級表的形式決定的。一般情況下，不同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則，同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則或者等額原則。
（二）薪酬部分調整
薪酬部分調整是指定期或不定期根據公司發展戰略、公司效益、部門及個人業績、人力資源市場價格變化、年終績效考核情況，而對某一類崗位任職員工進行的調整，可以是某一部門員工，也可以是某一崗位序列員工，亦或是符合一定條件的員工。
年末，人力資源部門根據公司效益、物價指數以及部門、個人績效考核情況，提出崗位工資調整方案，經公司討論後實施。一般情況下，個人績效考核結果成為員工崗位工資調整的主要影響因素。對年終績效考核結果優秀的員工，進行崗位工資晉級激勵；對年終績效考核結果不合格的員工，可以進行崗位工資降級處理。
根據人力資源市場價格變化，可以調整某崗位序列員工薪酬水平。薪酬調整可以通過調整崗位工資，也可以通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。
根據公司發展戰略以及公司效益情況，可以調整某部門員工薪酬水平。薪酬調整一般不通過調整崗位工資實現，因為那樣容易引起其他部門內部不公平感，一般情況下是通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。
（三）薪酬個人調整
薪酬個人調整是由於個人崗位變動、績效考核或者為公司做出突出貢獻，而給予崗位工資等級的調整。
員工崗位變動或者試用期滿正式任用後，要根據新崗位進行工資等級確定；根據績效管理制度，績效考核優秀者可以晉升工資等級，績效考核不合格者可以降低工資等級；對公司做出突出貢獻者，可以給予晉級獎勵。
二、薪酬結構調整
在薪酬體系運行過程中，隨著公司發展戰略的變化，組織結構應隨著戰略變化而調整，尤其是在組織結構扁平化趨勢下，公司的職務等級數量會大大減少；另一方面，由於受到勞動力市場供求變化的影響，公司不同層級、不同崗位薪酬差距可能發生變化，這些都會對薪酬結構的調整提出要求。
一般情況下，通過調整各崗位工資基準等級，就能實現不同崗位、不同層級薪酬差距調整要求；但當變化較大，現有薪酬結構不能適應變化後的發展要求時，就需要對公司的薪酬結構進行重新調整設計。薪酬結構的調整設計包括薪酬職等數量設計、職等薪酬增長率設計、薪級數量設計以及薪級級差設計等各方面。
需要指出的是，在進行薪酬體系設計時，要充分考慮薪酬結構變化的趨勢和要求，使通過調整各崗位工資基準等級，就能實現薪酬的結構調整，這樣操作簡單、方便。不到萬不得已，不要輕易進行薪酬結構的重新設計。
三、薪酬構成調整
薪酬構成調整就是調整固定工資、績效工資、獎金以及津貼補貼的比例關系。
一般情況下，固定工資和績效工資是通過佔有崗位工資比例來調整的。在企業剛開始進行績效考核時，往往績效工資佔有較小的比例，隨著績效考核工作落到實處，績效工資可以逐步加大比例。
津貼補貼項目也應根據企業的實際情況進行調整，在那些津貼補貼理由已經不存在的情況下，應該取消相應的津貼補貼項目。
獎金根據企業效益情況以及人力資源市場價格，進行增加或降低的調整。
編輯本段需要測算的指標
1.原有的薪酬總額以及每個員工的薪酬福利水平。
2.原有薪酬總額占企業銷售收入的比例，原有薪酬總額占企業總成本的比例。
3.每個員工按照薪酬調整方案的規定計算出的薪酬水平。
4.按照調整方案計算的薪酬總額占企業銷售收入的比例，薪酬總額占企業總成本的比例等。
編輯本段原則
1、公正公平、競爭的原則
2、簡單合法原則
3、績效與激勵結合
4、收入與公司效益掛鉤原則
編輯本段為何要進行薪酬調整
如果薪酬管理一成不變，必然導致薪酬管理靜態化，使薪酬的管理與績效管理、市場變化、物價指數變化和企業贏利能力變化脫節。最終導致企業薪酬在員工的吸引、保留和激勵中表現乏力。
首先，一個員工的績效表現是好是差，對企業的貢獻是多是少，應該直接反映到他的薪酬上面。不能 「干多干少一個樣」，那樣會嚴重影響了員工的工作積極性。
其次，隨著市場競爭的深化，人才的市場競爭也日益激烈。企業的薪酬只有在市場上具有足夠的競爭力，才能留住既有的人才，並有足夠的吸引力吸引外面的人才加盟。
再者，物價指數上升時，原定的薪酬水平的購買力降低，如不進行調整，實際上相當於降低員工的收入水平，長此以往，員工必會另謀出路。
最後，當企業贏利表現良好時，通過薪酬調整，將企業的經營成果與大家分享，員工才能保持高昂的士氣。當企業贏利欠佳時，也可以通過薪酬調整將企業的贏利欠佳的現狀傳達至每一位員工，由此激發員工的鬥志，同心同德，共同奮斗，企業才可能有所轉機。
也就是說讓薪酬動起來並不是讓薪酬升起來，而是以一種動態的管理使之與企業管理的方方面面相適應，實現投入與產出的最佳。通過調整薪酬，讓薪酬動起來，不僅能充分打造企業薪酬的外部競爭力，有效地吸引和保留人才；還能充分實現企業薪酬的內部公平和個體公平，有效激勵員工。在當今這個時代，企業的薪酬管理「動態」應成為一種常態。
編輯本段中的經驗曲線效應
在企業管理過程中，薪酬調整是一種十分普遍的現象，但是如果薪酬調整不當，效果會適得其反，在薪酬調整中兩個重點因素就是崗位經驗曲線和市場薪酬變化狀況。
經驗曲線是指隨著時間的增加，某個人對某個崗位、某項工作的熟悉程度也必然會隨之增加，他的經驗以及他對這項工作的理解也會越來越深，從而有利於他改進工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本職工作。但是這種經驗也不是永遠增加的，隨著時間推移，經驗的積累也將越來越慢，直至停止。
一般來說，越是簡單、易做的工作，其經驗積累得越快，並且這種經驗也將很快達到頂峰，不再繼續增加。但如果工作本身難度很高，需要較強的創新精神，那麼這種經驗的積累速度將是十分緩慢並且是長期的，這種經驗只要稍微增加就必將極大地促進員工能力的大幅提升和工作效率的提高。工資上調的一般原則是：經驗效應曲線越強的工作，工資越需要上漲；經驗曲線效應不強的簡單工作，工資就可以很少調整。
確定企業內部各個崗位的經驗曲線主要依據職位評價的結果。職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題，它有兩個目的：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列； 二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標准，消除公司內由於職位名稱不同或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性（目前流行的薪點制就是以此為基礎），為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。所以我們在做職位評價時，必須注重各個崗位在崗人員經驗的發展性，描繪出崗位的經驗曲線，並根據經驗曲線效應的強弱度 有些股票在大盤上漲的時候它能以超越大盤的幅度上漲,大盤下跌的時候它又有較好的抗跌性,這是主力的實力和市場對它的關注與信任的體現,又叫強勢股,強弱度就是體現這種特性的指標。強弱度＝（該股漲跌幅-指數漲跌更多>>
細化為不同的等級，賦予各個等級合理的分值和權重，為薪酬調整提供准確的量化體系。
經驗曲線效應的具體函數公式可以表示為：經驗薪資=F（年度薪資預算、職位評價等級、崗位經驗需求年限、權重、工作年限）