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上海kpi有哪些

發布時間: 2022-11-29 14:25:05

1. 績效管理包括哪些內容

完整的績效考核體系包括:1、績效指標體系 2、考評運作體系 3、結果反饋體系。
一、績效指標體系設計:1、根據戰略目標的要求,設計企業層面的KPI(關鍵績效指標),然後運用各種方法技術將企業關鍵績效指標分解到部門、崗位將企業。2、根據工作說明書的內容設計各部門、崗位的PRI(崗位職責指標)。3、根據各崗位的勝任特徵模型設計各類崗位的PCI(崗位勝任特徵指標)。4、再根據崗位的不同設計各類人員的工作態度指標。由此構建完成整個企業的績效指標體系。
二、考評運作體系:1、考評組織的建立。2、考評方式方法和相關考評工作的設計。3、考評流程設計。
三、結果反饋體系體系:1、績效考評結果與薪酬相結合。2、針對性的培訓工作。

2. 什麼是績效考核指標 為什麼要實行績效考核

什麼是績效考核?
績效考核又稱為人事評估,績效評估等,是指主管或相關人員對員工工作做系統的評價,是一種衡量,評價,影響員工工作表現的正式系統,以此來揭示員工工作的有效性及其未來的工作潛能,從而使員工本身,企業乃至社會都受益。
績效考核的作用:
目的:
對員工的績效管理要經過五個階段:
1.准備階級實施階級考評階段總結階級應用開發階級 准備階級:
在此階段需要明確四個基問題:
1》 本次考評的參與者是哪些?
2》 採用什麼樣考評方式?
3》 如何衡量和評價績效?
4》 怎樣組織實施績效管理全過程?
要明確績效考核的參與考評者,主要涉及以下五類人:
1》 考評者。涉及到各層次管理人員,人力資源部專職人員。
2》 被考評者本人。涉及到全體員工。
3》 被考評者的同事。涉及到全體員工。
4》 被考評者的下級。涉及到全體員工。
5》 企業外部人員。如客戶,供應商與企業有關聯的外部人員。
考評人員的組成取決於三種因素:
A. 被考評者的考評類型。
B. 考評目的。是為了培訓和開發人才,通過考評發現員工需要補充的技能缺陷,那
么就應該在上級考評的同時,進行自我考評和同事考評查結合。
比喻對技術人員的考評,如果以主管獨立完成考評,由於他們對下屬
具體的技術性工作的內容不夠熟悉,難以保證判斷和評價的准確性和客觀性,因此,這時考評方法可以用:企業主管召開會議,由被考評考即專業人員自己,下級,有關的同事,以及其他相關人員參與績效考評會議,圍繞技術績效的核心問題進行討論,以求得滿意的考評結果。
C. 考評指標和標准。
一般來說,考核的指標應當具有代表性和典型性,考評指標的數量不宜過多,要少而精,考評的標准要具體明確,易於考評者和被考評者理解和掌握。
考評方法的選擇:
在績效考核的對象確定的情況下,首先應當解決好採用什麼樣的績效考核方式的問題。 1》從考評的效標上看,基本上有三類效標:
特徵性效標;是考量員工是怎樣的人,側重點是員工的個人特質,如溝通能力,可
靠度,領導技巧等。
行為性效標;側重點是考量員工的工作方法和工作行為,此類效標對人際接觸和交
往頻繁的工作崗位尤其重要。
結果性效標。側重點是考量「員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品?」這是一
種以員工的工作結果為導向為基礎的考評方式。考評標准一般包括:
工作內容和工作質量兩方面。
在選擇確定具體考核方法時,要考慮以下三個條件:
A. 管理成本;
B. 工作實用性。
C. 工作適用性。
一般講,在生產企業中,
對於生產一線的人員: 適宜採用實際產出結果對對象的考評方式;
從事管理性或服務性人員:宜採用以行為或品質特徵為導向方式進行考評。
對於總經理,管理人員或專業人員:宜採用以結果為導向的考評方法。【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】
對於低層次的一般員工通常採用以行為或特徵為導向的考評方法。
在設計考評方法時可依據以下幾個基本原則:
1》 其成果可以有效測量的,採用結果導向的考評方法。
2》 只能通過機會和觀察其行為的,採用行為導向的考評方式。
3》 上述兩種情況都存在的,可採用兩類或其中一類考評方法。
4》 上述兩種情況都不存在的,可考慮用品質特徵為導向的考評方式。
明確了「考評誰?誰負責考評?用何種方法考評?考評指標的標準是什麼?」接下來的工作是對績效管理的運行程序,步驟提出具體的要求,主要應考慮幾個問題:
A. 考評時間的確定包括考評時間和考評期限的設計。
B. 工作程序的確定。
考評類型:
A. 上級考評;同事考評;下級考評;自我考評;外人考評;統稱為3600 考評。
在個業管理中,一般以上級考評為主,佔有權重為60%---70%。
同事的考評和下級的考評的權重一般控制在10%左右。
自我考評的權重控制在10%左右。
因外部考評對當事人不了解,其只能從其他人中了解到的一些不完全的信息,
所以一般情況下,使用外部考評應當慎重考慮,且權重控制在10%以下為好。 考評的目的:【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】
1》 為了培訓與開發人才;選擇考評類型:上級考評,自我考評,同事考評。
2》 企業專業技術人員績效:由主管主持會議,專業人自己,下級,同事以及其他相
關人員參與考評會議,圍繞技術績效進行討論,以獲得滿意考評結果。
2.實施階段。
1》收集信息與資料的積累。
B. 所採集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為,應包括:收集有利和不利
的記錄。
C. 詳細記錄事件發生的時間地點及參與者。
D. 收集的材料在描述員工的行為時,要對其行為過程﹑行為環境﹑行為結果做出
說明。
E. 匯集並整理原始記錄。
F. 做好記錄的保密工作。
2》績效溝通與管理。
企業績效管理的目的:是要不斷地提升企業整體素質以增強企業的核心競爭力。通過以下幾方面來提高員工工作績效:
A. 目標第一的溝通原則。與員工其同溝通目標。
B. 計劃第二;為實現員工達成的目標進行的具體步驟,措施和方法。
C. 監督第三。主管要知道「員工應當在什麼時間和地點,怎麼樣去完成工作任
務」,了解下屬的工作行為,工作態度以及工作進度和工作質量。
D. 指導第四。
3.考評階段。
考評階段是績效管理的重心,因此,要注意以下幾方面做好考評工作:
1》提高績效考評的准確性。
良好的考評方式對企業的發展,人事決策,激勵員工,鼓舞士氣都有很大的幫助,
而失誤的考評,嚴重挫傷員工的積極性,還會引起員工大幅度的流失。一般來講,考評失誤的責任歸屬於考評者,這也是考評出現偏差來源:因為 A. 考核標准缺乏客觀和准確性。
B. 考評者不能堅持原則,隨心所欲。
C. 觀察不全面,記憶不好。
D. 行政程序不合理,不完整。
E. 政治性考慮。
F. 信息不對稱,資料數據不準確,以及其他因素的影響。
2》保證績效考評的公正性,應建立:
A. 公司員工績效評價系統。
B. 公司員工申訴管理系統,設立勞動爭議調解小組。(其主要功能:1。允許員
工對績效考評結果提出異議,他們可以就自己關心的事件發表意見和看法;2。
給考評者一定的約束和壓力,使他們慎重從事,在考評中更加重視信息的采
集和證據;3。減少矛盾和沖突,防患於未然,將不利的影響降到最低。)
C. 考評結果公布或公開反饋。目的是為了改進和提高績效,應展開與員工績效
面談機制。對績效不佳的人員,進行批評教肓或扣發獎金等。
D. 考評表格的再檢驗,包括:
考評指標相關性檢驗;考評標准准確性檢驗;考評表格的簡易程度檢驗。
E.考評方法的再審核。方法要結合「成本」「適用性」「實用性」。 公司員工績效評審系統的功能:
1》 監督各部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作。
2》 針對績效考評中存在的問題進行專題分析,提出對策。
3》 對員工考評結果進行必要復查,以確保公平和公正。
4》 對存在嚴重爭議的考評結果進行調查選別,防止誘發不必要的沖突。
4.總結階段。
1》對企業績效管理系統的全面診斷。
2》各個單位的主管應當覆行的重要職責。如召開季度績效管理總結會,召開年度績效管理總結會。總結階段要完成的工作:
A. 各個考評人完成考評工作,要寫出分析報告。
B. 針對貫效診斷所揭示的問題,寫出具體評估分析報告。
C. 制定出下期員工培訓計劃與開發計劃,薪酬獎勵,員工升遷與補充調整計劃。
D. 匯總各方面的意見,對績效管理體系管理制度績效考評指標和標准等提出調整和
修改計劃。
3》 績效管理的最終目標是:為了促進企業與員工的共同提高和發展。
4》 績效診斷的主要內容:
A. 對企業績效管理制度的診斷。
B. 對企業績效管理體系的診斷。
C. 對績效考評指標和標准體系的診斷。
D. 對考評者全面全過程的診斷。
E. 對被考評者全面全過程的診斷。
F. 對企業組織的診斷。
一般績效不佳的原因有二種:
1》 個體原因。如能力不足,個人努力程度不夠等。
2》 組織或系統的原因。如目標設置不科學,工作流程不合理,組織領導不得力,規
章制度不健全等。
5.應用與開發階段。
應用與開發階段是績效管理的終點,對於一個新的績效管理工作循環的起點。應從以下幾方面入手:
1》 考評者績效管理能力的開發。使每個考評者能夠掌握考評的技術,技巧和要領,
認真地貫徹執行管理制度和運行程序的規則和要求。【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】
2》 被考評者職業技能的開發。
3》 績效管理系統開發。
4》 企業組織的績效開發。
企業績效管理具有雙重功能:
1) 是要為企業重要的人事決策如員工薪酬,升遷調動,提供依據。
2) 為了調動全員生產的積極性,主動性和創造性,行使開發企業員工潛能的職能。 對績效管理應用與開發階段最終目標是:要推進企業組織效率和經濟效益全面提高和全面發展。
二.績效管理系統的有效運行。
1.在運行過程遇到困難和問題是主有兩方面:
1》系統故障。由於方式方法,工作程序等設計和選擇不合理不得當。
2》考評者以及被考評者對系統認識和理解上的故障使其運行不暢。
第四篇:《為什麼績效考核評分要成正態分布》
為什麼績效考核評分要成正態分布?
在做績效考核方案時,一般情況下我們一定會把分數分為幾個等級(ABCDE),然後給每個等級標上人數限制和與薪資掛鉤,從而人為地控制了績效考核的正態分布,做到了有獎有罰,使得從表面上看績效考核的分數分布是合理的,運行是正常的。
我們或許也時常能聽到直線經理的抱怨,員工的業績都很好,為什麼一定要有員工不合格要扣錢?難道不能全部合格嗎?為了應付強制分布,直線經理會想出各種各樣的招數,比如輪流坐莊。最終,HR從表面上看績效考核一片和諧,實際上績效考核越來越偏離其最終目的。
為什麼績效考核評分要成正態分布?實施績效考核是否一定需要強制分布?
A
1、正態分布是為了區分績效優秀與績效不好的員工,根據80/20管理定律,20%的優秀員工創造了企業80%的業績。
2、實施績效考核未必一定要執行強制分布法。對於剛開始實施績效考核的企業或管理還不太規范的中小企業,績效考核難以在定量化和客觀進行的情況下,採取強制分布法反而會起反作用。對於成熟的大型企業,信息系統比較完善的情況,可以實施強制分布。如果不實行強制分布法,可以引入績效考核系數的方法來實現。將個人績效與部門績效掛鉤,對不同部門之間的考核結果引入相應的調節系數。
B
1、績效考核進行正態分布的緣由是因為擔心績效結果過於集中,進而造成的無奈選擇。雖然正態分布確實實現了績效結果的區分,但這種區分是真正績效結果的體現嗎?不得而知。考核,最重要的還是在指標設定、可否量化衡量及客觀評價上。強制的分布,往往容易誤導被考核人將注意力集中在等級劃分的無休止的戰爭之中,而不在於真正的改善績效行為方面上。
2、實施績效考核不一定要執行強制分布法。首先,將考核評價得分的權力全部下放到被考核人的直接上級,所謂的360考核。我們要充分相信被考核人的直接上級,只有這樣,直接上級才有足夠的權力來掌控他下屬的績效狀況,才能做到相對公平下的客觀。
其次,可以對評價出來的考核分數進行簡單相加,得出一個考核總分M.根據「員工A的最終得分=員工的初始分+員工的初始分/考核總分M」,計算員工在所在考核群體中的相對最終得分。
C
個人認為,強制分布只是一種手段,針對不同企業的現狀而決定是否採用。每一種管理工具,都是基於一定的假設前提,績效管理亦然,如合理的績效管理體系、合理的績效指標
設定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者,脫離了這些假設,績效管理工具就難以體現它的價值。
在現實企業管理當中,這些理性的假設是難以達到的,這種情況下就需要引入一些方法來減少這些不理性的因素,使得管理過程更接近這種假設。強制分布就是其中一種方法。大家都知道正常人的能力是按照正態分布的,企業員工整體無論是如何高素質,都是能夠按照正態分布來分出個三六九等的,前10%的員工是能代表最績優的一部分。因而,強制分布就可以引導一些非理性的管理者在評價體繫上更貼近這種假設。
另外是很多企業在應用績效管理工具過程中的一種人性假設的錯誤。一方面企業把績效考核當做一種懲罰措施,這是人性本惡的假設,從而扭曲了績效工具的意義;另一方面員工把績效考核當做對自身的一種監視,從而抗拒這種工具的實施,使得企業工具的應用過程舉步維艱。正因如此,具備強勢、正確的以績效為導向的企業文化,才能有效實施績效管理。
而在建立這種文化之前,基於這些假設都無法達到的情況下,法治的企業比靠文化而治的企業更為有效。縱觀各個社會形態的演變又或企業發展史,都是以從制度建設為基礎,再談民主和人權的,而那些法制未健全,就先談以人為本的企業,都只能是紙上談兵,企業人性本身沒有強大的自我來約束本我,是沒法升華到超我的。
D
第一,理論上來講,就是每個人用自己的工作成績與自己預先設定的標准進行比較,這個是最精準的。但是存在以下兩個問題:1、如何預設目標?並能保證這個目標是合理的?而不是高了或者低了?2、如何選擇評分標准?達成目標的何種程度得多少分?第二,實際操作中,很多工作難以進行准確的衡量,因而,評價時也難以進行清晰合理的評價,故而才有很多的排序方法——強制分布只是其中的一種。
要解決這個問題,有個辦法,但是這個辦法對人員、流程的設計有很高要求:1、按照現代公司的治理機制進行評價流程的設計——股東大會評估董事會,董事會評估經營管理層,經營管理層評估初級經理層,初級經理層評估普通員工,這種機制需要各個層級配備一定的人事權、財務權;其實,西方的公司治理機制是一種比較完善的績效評估機制。2、人員的要求,其實也不高,就是公正,一旦其不公正,那麼其上一級在評估其績效時,同樣可以對其進行處罰,那麼就會層層公正、層層公平了。
E
1.不是說強制分布不好,只是說適合與否,前面說到鞋大鞋小穿了才知道是否適合自己。
2.據統計:《財富》前1000名中70%的企業,他們並不是採用強制分布,而是BSC,你能說他績效管理模式不好嗎?一企業的發展速度、利潤、員工工作效率都比同行業、競爭企業強,該企業里最差的員工也比外界其他企業最好的員工強,你還一定要採取強制分布而把他涮掉嗎?
3.企業採取強制分布用意在於防止誤差、留下最好的員工、提高績效,試問如果你的企
業提供不了相應的待遇,而一味索取最好的員工,該員工的付出已經超過其極限,那對他而言做再努力也沒有用,遲早有一天會被拋棄。不同時期的管理方式手段各不相同,為何一定要追求強制分布?
上海♀花淡淡(344451973) 2010-9-1 13:08:43
可以對評價出來的考核分數進行簡單相加,得出一個考核總分M.根據「員工A的最終得分=員工的初始分+員工的初始分/考核總分M」,計算員工在所在考核群體中的相對最終得分。 這個方法不錯
上海♀花淡淡(344451973) 2010-9-1 13:26:27
企業發動「愚公」移山、完成銷售任務之前,總希望訂高指標。而營銷系統為了對抗「強行攤派」,也會提出增加資源的要求,把皮球重新踢回給上級,結果是無從問責、目標落空。
現象
營銷績效考核指標如何制訂,近年來一直是Q企業頭疼的問題。
在企業發展的初始階段,他們和許多中小企業一樣,採用跑單幫式的「包干提成制」。這種方式比較簡潔清晰,當時全國市場上的七大區域各自擁有一定的費用額度,績效獎勵根據區域銷售額,按1%~2%的比例提成,基本上也能做到公平合理。
但隨著營銷人員隊伍擴大至近百人,總銷售額突破3個億,原有的粗放式績效考核模式表現出了越來越多的問題。例如:
為得到年度銷售提成,營銷人員過分關注短期效益。表現為各區域涸澤而漁,只摘果子不載樹,對渠道建設等關乎企業長遠利益的工作漠不關心;
在「包干制」情況下,營銷人員權力過大,企業對銷售過程監控不足,比如各區域難以統一步調,各有各的小算盤,漸成尾大不掉之勢;
而且,費用支出存在較大浪費,比如各區域為避免費用出現富餘,年底突擊花錢,不重效果,而公司一旦試圖縮減費用預算,各區域就以銷售下滑為由抵制。
為解決這些實際問題,Q企業下決心對績效考核體系進行徹底升級。
他們引入了目標管理、360度考核,運用平衡計分法(BSC),採用關鍵績效指標(KPI),關鍵結果領域(KRA)等先進管理工具。一時間,幾乎流行的管理手段全都用上了,但實戰效果卻仍不理想。
雖然銷售有所增長,但增長率不足10%,遠低於行業平均水平。
通過調研發現,營銷人員對新的考核方式認同感很低,報怨考核脫離實際。
企業在分析後認為,進行精細化管理的大方向並沒有錯,問題很可能是出在操作環節,即具體指標設定上。
實際上問題究竟出在哪裡呢?
六大常見病態
績效考核效果不理想時,往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面,一是「設定什麼指標」,二是「怎麼設定指標」。【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】
常見的「病態」指標體系,往往會體現以下幾種特徵:
病態一:指標過少,導致顧此失彼。
簡單講,就是「企業沒有充分表達出自身意願」。
例如:忽視利潤指標。
營銷人員只負責銷量不負責利潤,許多企業認為這並沒有什麼問題。因為,利潤的形成受到太多因素的影響,企業的生產成本、管理費用、財務費用等,都不是營銷部門所能左右的。
而實際上,營銷人員雖然不能決定企業凈利潤,但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時,營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量,甚至直接要求企業降價的方式,來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由,不覺中誘使企業得到了「沒有利潤的銷量」。【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】
這顯然違背了企業的真實意願。
所以,可以不考核凈利潤,但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講,績效考核不能缺項,利潤貢獻代表「銷售質量」,和「銷售量」一樣不可或缺。
再如,缺少市場佔有率指標——銷量雖然增長了,但市場佔有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的「業績」,企業不能不有所警惕。
病態二:指標過多,導致欲速不達。【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】
簡單講,就是「企業想一口吃個胖子」。
與核心指標缺失相對應的是,許多企業非核心指標過多,這同樣讓績效考核失去了應有的效果。
一般情況下,核心指標偏重於短期業績評價,往往可以從財務數據中得到,如銷售額、利潤、費用、市場佔有率等。
非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價,往往需要管理者記錄和整理,如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。
前者為結果考核,後者則為過程考核。
現實中,不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起,不分權重、一視同仁,使核心指標得不到應有的突出和重視。
過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如,有的企業僅終端建設就有10來項指標,加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核,營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。
這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳,使他們糾纏於細節之中,往往忽視了更為重要的工作。
此外,有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項,就妨礙做好那項,指標越多,出現矛盾的可能性就越大,讓營銷人員無所適從。
病態三:指標過淺,導致似是而非。
簡單講,就是「企業想要的和說出來的不一致」。
最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。
企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的「實銷額」,而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的「虛擬銷售額」。前者是完成了一個完整的生產銷售循環,後者則只是擠佔了渠道的現金流,並未形成實際銷售。
當企業考核指標表達過淺時,往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款,就算萬事大吉,營銷人員也因此實現了「業績」。在這種考核指標誘導下,營銷人員的工作重心從「把貨賣給消費者」轉移到「把貨賣給經銷商」,出現方向性偏差。
所以,營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大,而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。
欠下的債遲早要還。產品沒銷出去,渠道今年多進了貨,明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的「虛擬銷售游戲」,對銷售增長並無實質幫助。
再如,考核營銷人員招商工作,如果按招商多少家制訂指標,就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為,前者可能讓企業空歡喜一場,招到一批進不了多少貨的名義代理商,白白支出了招商費用,而後者則會帶來企業需要的真金白銀。
病態四:指標過深,導致本末倒置。
簡單講,就是「企業對指標苛求完美」。
管理具有雙重特性,一方面追求有效性,另一方面則追求經濟性。
第五篇:《什麼是績效考核指標》
什麼是績效考核指標
績效考核,是按照一定的標准,採用科學的方法,對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定,以確定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理,績效管理中最重要的環節是績效評價,而績效評價是通過考核績效指標來體現的。

3. 績效考核表的設計方法,績效考核的組織績效層面、部門績效層面和個人績效層面,請展開分析。

制定合理的績效方案要考慮到治理結構、發展戰略和法律法規。我們認為績效考核方案重點要考慮以下幾個方面的問題:
(1)考核周期。一般分為平時考核、月度或季度考核、年度考核。平時考核一般採用積分制或直接統計,年度考核可以引用月度考核的數據。原則上考核周期越短越好,但一些數據少、績效周期長的指標應當納入季度或年度考核。應針對不同考核周期設計不同的考核指標體系以及各指標的考核統計流程。
(2)考核對象。考核對象一般分為單位、部門、個人等層次。部門和個人又可分為多種類型,應針對不同類型設置不同的考核指標體系、考核主體、數據來源。
(3)考核指標。根據適用范圍不同,考核指標體系可分為共性考核指標(適用於所有部門和人員)、分類考核指標(針對部門、崗位、職務類型)、個性考核指標(針對具體部門、崗位設置)。能夠納入共性指標體系的,不納入分類指標考核,能納入分類指標考核的,不納入。
(4)目標設置。一般分為固定目標(長期不變)、預算目標(每月制定或分解)、同類對比。
(5)評估方法。評估方法有很多種。

績效表格的設計其實就是方案的可操作形式的外化,基本要素就是上面這些。
推薦你去上海東旦軟體公司的網站去看一下,很多績效考核案例和方法,集團、部門、個人都有可以借鑒一下。

4. 績效考核咨詢公司有哪些

績效考核咨詢是一個非常傳統的企業管理咨詢項目,但是由於很多企業老闆對績效考核存在誤解以及很多不太專業企業管理咨詢公司一味迎合客戶的表面需求,導致很多企業的績效考核咨詢項目推行失敗。為了幫助新晉的企業選擇一個相對專業化的績效考核管理咨詢公司,我將國內做績效考核咨詢比較專業的管理咨詢公司給大家了梳理一下,排名不論先後,僅供大家參考。

1.鄭州青牛企業管理咨詢有限公司

總部設在鄭州的一家企業管理咨詢公司,公司設有企業管理系統論研究中心,長期從事系統論在企業管理領域的應用研究與管理咨詢實踐。青牛管理咨詢公司在為企業做績效考核咨詢項目時,最大的特色就是將企業的績效考核工作視作管理工作的一個子系統去認識與設計,站在管理工作的整體視角去考量績效考核工作的開展,從而保障績效考核工作能夠與其它管理工作融為一體,確保績效考核咨詢項目能夠真正落地。

2.北京華夏基石企業管理咨詢有限公司

總部設在北京的一家企業管理咨詢公司,由《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒創辦,近幾年隨著華為品牌美譽度的上升,該公司在國內的品牌知名度也提升很大。

3.上海商基企業管理咨詢有限公司

總部設在上海的一家企業管理咨詢公司,由企業管理轉型第一人魏中傑教授創辦,在其推行企業管理轉型整體解決方案中會涉及到績效考核的工作。

4.深圳市思博企業管理咨詢有限公司

總部設在深圳的一家企業管理咨詢公司,主要以服務製造業企業為主,在做績效考核咨詢時,也主要是以製造型企業的績效考核咨詢為主。

5.寧波青牛企業管理咨詢有限公司

總部設在寧波的一家企業管理咨詢公司,和鄭州青牛企業管理咨詢有限公司沒有直接聯系,是一家綜合的企業管理咨詢公司,做績效考核咨詢,但是沒有什麼特色。

綜上,上述內容就是我列舉的國內的做績效考核咨詢比較專業的企業管理咨詢公司的排名,當然,國內專業的企業管理咨詢可能不止這幾家,但是由於個人經驗和精力的局限性,無法一一列舉,歡迎網友在文後評論區補充。

2022最新績效考核企業管理咨詢公司排名

5. 什麼是績效工資_如何考核

什麼是績效工資_如何考核

什麼是績效工資?如何考核呢?大家都知道了嗎?以下是我推薦什麼是績效工資的文章,讓大家參考和借鑒一下。

工資分為三部分:基本工資、績效工資和其他工資。

基本工資指的是每個月的固定工資,不同的職位基本工資是不一樣的,像上海,普通的操作工基本工資是1450,而那些管理崗位的固定工資在2000+咯。

績效工資是把員工的工作績效同工資掛鉤起來的一種工資形式。就是通常我們說的獎金咯,它用來獎勵那些業務能力強、表現優秀的員工。一般來說,績效越高,績效工資就越高,然後,員工最終的總工資也就越多了。顯然,績效工資的作用是把那些優秀員工和一般員工的區別開來,多勞多得。因此,績效工資可以起到激勵員工的作用。

其他工資指的是公司提供給員工的各種福利。

績效工資的考核方式有很多。像360度績效考核、平衡計分卡(BSC)、目標管理法(MBO)、關鍵績效指標(KPI)這些常用的考核方法。

比如:360度績效考核,從五個方面對一個人進行評價。上司的評價、下屬的評價、自我評價、同事的評價、客戶的評價。考核一個管理人員,假如從這五個方面評價,比傳統的`僅限於上司評價的模式要准確科學的多。

在比如,對普通的流水線操作員工進行績效考核,可以用KPI來考核,例如SOP的執行力、平均產出、報廢率、出勤情況等。

激勵作用

達成目標

績效考核本質上是一種過程管理,而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標,不斷督促員工實現、完成的過程,有效的績效考核能幫助企業達成目標。

挖掘問題

績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程,體現在整個績效管理環節,包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環,這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的,員工的工資一般都會為兩個部分:固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關,所以一說起考核,員工的第一反應往往是績效工資的發放。

促進成長

績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配,而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題,找到差距進行提升,最後達到雙贏。


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6. 什麼是績效管理二級指標

績效管理會注意績效目標/指標的層層分解,俗稱為「目標分解」,將一個大的目標分解為一些小的目標。比如,今年企業的目標是在全國的銷售額增長10個億(一級指標),要實現這個目標就要再往下分解,華東區域的銷售額要增長2個億(二級指標),再往下分解,上海地區的銷售額要增長1個億(三級指標),在往下分解,徐匯區銷售額增長3千萬(四級指標)。

7. 求績效考核詳細的考核指標與計算方法,急急急!!!

所謂績效考核,是一種正式的員工評估制度。它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果,它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益,其最終目的是改善員工的工作表現,在實現企業經營目標的同時,提高員工的滿意程度和未來的成就感,最終達到企業和個人發展的「雙贏」。
很多公司現在都聘請宏智瑞達咨詢公司結合企業實際經營狀況做績效考核體系,這樣可以更容易更真實得到答案,對於企業績效考核管理很不錯。

8. 績效考核的工作總結

績效考核的工作總結範文(通用5篇)

時間總在不經意間匆匆溜走,我們的工作又告一段落了,回顧這段時間中有什麼值得分享的成績呢?該好好寫一份工作總結,分析一下過去這段時間的工作了。相信很多朋友都不知道工作總結該怎麼寫吧,以下是我精心整理的績效考核的工作總結範文(通用5篇),僅供參考,大家一起來看看吧。

績效考核的工作總結1

20XX年度的考評工作已經結束,因種、種原因,考核之後的「績效面談工作」直到上周才基本完成。現將與被考核人員的溝通、面談情況以及從中反映出的問題總結如下,既為總結上年度在考核工作中的經驗,也為本年度考核工作的改進提供參考。20XX年底,非業務部門上海公司參與考核的人員共有24人,除離職的和因工作忙暫未溝通的人員外,實際參與面談溝通的人共有20人。

1、存在是「績效工資」還是「年終獎金」疑惑的現象。因20XX年集團的績效、薪酬制度進行過改革,取消了每季度的「績效工資」,取而代之的是「實施年終考核,年終獎根據集團效益確定」的激勵措施。然而,因種、種原因,一部分員工的頭腦中仍然認為年底的考核是為了「績效工資」的發放,而不是「年終獎金」的發放。對於一部分在20XX年底得到過「年終獎金」的人員來說,年終獎金是公司對個人在本公司一年工作的認可,不論多少,是公司對個人在公司一年工作表現的評定,「每家公司的員工都應該有」的觀念在一部分人員的大腦中已經根深蒂固,所以,分數多少也無所謂。

2、個別崗位持「現在做績效溝通沒有意義」的觀點。因種、種原因,20XX年底在「考核的實施」環節完成之後,並未做「績效面談」,所以,當此次與被考核人面談時,認為「沒有意義」、「工作忙」、「獎金都發了,面談還有什麼作用?」的現象還是存在。

3、大部分崗位對「績效管理流程」存在「不是很清楚」的現象;當與被考核人員溝通時,普遍反映出對「制定考核計劃,編制評估指標,績效輔導,實施評估,績效面談和績效結果的應用」績效管理的這六個循環階段不了解。「進行到了哪個環節不是很清楚,接下來會有哪些環節也不是很了解」,基本上是走到哪一步算哪一步,上級要求做什麼自己就做什麼,作為被考核人個人,基本上是處於「盲目的」狀態。

4、個別崗位對「自己的考核指標」存在「不是很清楚」的現象;作為被考核者,不論是考核之前還是實施考核的時候,員工個人均應知道「考核哪些方面、考核指標有哪些」。但此次溝通發現:有個別人員直到此次面談時仍舊不知道對自己的考核的指標有哪些。

5、個別崗位對「考核指標的准確性」有異議個別崗位的人員認為考核表中一些指標不能夠很准確的評價自己的工作,但對「什麼樣的指標才能夠評價自己的工作」卻未有很好的建議。

6、個別崗位對「評分人的確定」有不同意見————此問題在部門經理層尤其突出;20XX年實施考評時,打分人確定的原則已明確:

「對基層人員的打分,由部門經理評定,總經理核准;對部門經理的打分,由上級、平級和下級共同評定」。此次溝通發現,個別基層員工並不清楚此流程,而部門經理卻認為此評分人確定的原則值得商榷,即:

「上級」更應該是有工作中有直接聯系的上級,「平級」應是對某一項指標的評定而不能是全部指標,「下級」對自己的工作根本不清楚,應該取消下級評分。

7、大部分基層人員對「自己的得分」存在「不是很清楚」的現象;20XX年,因種、種原因,評估實施結束之後沒有進行績效面談,所以大部分被考核人並不清楚自己的最終得分。當告知他們最終得分時,大部分基層人員提出過「評分結果是如何得來」的疑問。

8、存在「最終評分尚未確定,而被考評人卻已經知道分數」的現象;集團自實施績效管理工作以來,就已明確「任何部門、任何人,不得隨意泄露與被考核人相關的考核信息」,但本次的溝通,卻發現部分人員「事先」已知曉了個人的得分,盡管他們所知曉的分數並不都是最終核定的分數。

9、大部分人員對「評分結果的應用」存在「不是很清楚」的現象;大部分被考核人員認為評分的結果就單純是為了「發獎金」,就是為了發獎金而考核,而對於評分結果將是「工作反愧工作評估、職位晉升、薪資調整等一個很重要的參考」並不是很清楚。

10、大部分人員對「獎金發放的標准」存在「不是很清楚」的現象;集團在20XX年考核分數出來之後,經向上級領導報批後,明確了獎金發放的標准,簡而言之為「

績效考核的工作總結2

為解決當前問題(體現當前優先順序),提高全體員工的主動性,實現公司既定目標,公司提出了全面推進全體員工績效管理的績效管理方法。在公司高層管理人員的帶領下,結合公司的管理目標,公司首先在公司中層管理人員中試行。現將xx年xx月xx日以來的試用績效考核總結報告如下:

一、試行績效考核工作:

20xx年9月,結合公司實際情況,在總結年上半年績效考核存在的問題和不足後,公司試行了新的績效管理方法。新辦法充分結合了各部門的工作職責,更加全面、細致、可操作、實用。

1、績效考核的具體工作

新的績效管理方法是通過三種溝通來實現的:向下溝通(上級對下級)、橫向溝通(部門對部門、同級對同級)、向上溝通(下級對上級)。每月關鍵績效指標從三個方面確定:考生的關鍵職責、上級和內部客戶的.建議。考生是自己的績效大師,知道自己的工作職責,自動取得工作成果,實現個人職業價值;在績效考核周期內,在計劃外增加必須限期完成的非預期(增值)績效指標,讓員工既能獲得可能的績效回報,又能獲得非預期的績效回報,為公司創造顯著的價值工作,同時也作為公司年底實現目標的分紅回報依據,讓員工通過考核真正實現多勞多得、創造更多價值、分享更多金錢的成就感;新方法確定了考生月初的成績目標,考生按照計劃進行本月的工作,通過計劃提升境界,做任何事情都要提前深思熟慮,贏得相應的成績;提升職場核心競爭力,即主動發現問題、思考問題、解決問題的技能。

2、績效考核的制度設置

新辦法成立了績效管理促進與監督小組,每月對各部門形成的KPI指標進行評審、審核、批准、監督、公布、排序和歸檔、計算、培訓和指導;成立績效管理領導小組,分析、討論和確定晉升和審核小組提出的問題。這兩個小組確保績效管理的公平、公開、透明和有效。

3、月度績效會議

每月初,公司召開上月績效考核的績效會議,並公布考核結果,讓被考核人認識到自己在考核期間的主要成績和不足。會議對被考核人提出工作建議,找出問題和改進措施。績效結果直接決定績效工資,體現在月薪上,提高了考生的工作積極性和主觀能動性,使績效工資真正對員工起到激勵作用,從而提高和增強工作效率。

總的來說,20xx第四季度績效考核取得了令人滿意的效果,得到了領導的充分重視,明確了崗位職責,理順了工作關系,改善了工作中的不規范現象,提高了公司的日常管理水平。同時,通過考試進一步增強了員工的責任感,激發了員工的工作熱情。

二、考核過程中存在的主要問題及整改措施

1、績效考核試行中還存在細節問題,考生還有很多疑問,比如是否可以根據不同的工作量b設置各部門的績效系數。

績效計劃任務在約定時間節點部分完成,無論是按完成率計算還是零分計算;如因不可控制的外部因素導致績效計劃任務無法完成,是否認為調整申請已完成;申請調整後的績效任務分數是否應與原計劃績效相同等。整改措施:公司CEO、CEO繼續完善新措施,在全體員工中進行宣傳,加強「三種溝通」的溝通,克服誤解、溝通不暢等問題。同時,績效管理促進和監督小組應認真全面履行職責:打擊不合規數據並指導、服務(對不及時配合提交合規資料造成的影響由被考核人自負);及時完成績效調整申請、意外績效申請等的評定並反饋結果;不能評判等及時提交績效管理領導小組討論決策。

2、月度關鍵指標、意外(增值)績效指標及其他具體操作具有很大的主觀性。

整改措施:各分管領導與部門負責人面談商定和評定月度關鍵績效計劃及意外績效時,應履職盡責,對總經理負責,站在企業的高度,堅持原則,做出客觀公正的評價;被考核人本人制定月度關鍵績效計劃科學,一是基於公司推行的「為自己干」、「人性化管理」、相信凌天人在工作中都會體現出「我想干、我要干、我能幹好」的「自覺行為」,二是公司的績效管理系統、完善、全面、務實;被考核人本人制定月度關鍵績效計劃並不意味著被考核人自己說了算,一是其計劃必須服從公司的年季月目標,二是被考核人必須遵守公司屬級管理原則、管理服從原則,下級必須服從直接上級指令,在與上級績效計劃確定、考評溝通達不成一致時以上級意見為准。

3、部分考核小組人員不夠專業,對考核標准還有待進一步學習和貫徹。

整改措施:對各專業考核組成員進行培訓,並根據現工作實際、工作性質對部分人員進行調整。

20xx年,公司績效考核將深入了解本公司的生產業務內容,充分結合生產經營目標任務,不斷完善績效管理體系。從公司和員工的利益出發,認真做好員工的績效考核工作,及時收集員工的建議和意見,相互溝通,做好解釋、協調工作,使公司的績效管理工作更上一層樓。

績效考核的工作總結3

依據《聯績考核暨幹部績效考核工作的安排意見》文件精神,為正確評價我局幹部職工的履責情況和工作績效,嚴格獎懲規定,激勵幹部在崗盡責、幹事創業,結合實際,經局領導班子研究決定,制定了《局機關幹部職工履責和績效考核工作實施方案》,現就我局年度考核情況總結如下:

一、加強領導、全面動員。

為開展好我局績效考核工作,局黨組高度重視,召開多次黨組會議,認真研究《聯績考核暨幹部績效考核工作的安排意見》,並結合《年度責任體系建設黨政機關幹部履責和績效考核工作的通知》文件精神,制定了《局機關幹部職工履責和績效考核工作實施方案》,由局一把手親自抓、親自管。並通過召開全局大會,明確提出,三點要求:

一是局機關民主成績佔30%,基層民主評議佔30%,領導班子評議佔40%;

二是對科室進行績效考核,評選2個優秀科室;

三是評選結束後,要對優秀幹部和先進科室進行表彰,並對排名靠後的同志進行誡勉談話。

二、制定標准、凸現績能。

為進一步激勵幹部在崗盡責、幹事創業的精神,對考核量化標準的基礎上重新進行了修訂德、能、績考核分數,分別達到24分、24分和28分,更加註重績效考核,並提出了五個方面、十項內容、二十七條具體標准。

三、規范程序、科學打分。

嚴格考核程序,採取總結述職、民主評議(分兩項內容,機關幹部職工評議和基層單位評議)、領導班子集體研究等並對各環節提出明確要求:

一是總結述職:科室負責人要按照科室職責和年初工作目標任務代表科室進行總結述職。每名幹部要按照崗位職責和年初確定的工作目標進行個人總結。科室負責人及每名幹部均在全局及基層服務對象范圍述職;

二是民主評議:按照《局績效考核標准》進行民主評議打分。機關幹部職工評議占績效考核的30%;基層單位評議占績效考核的30%。並做出具體規定:如評議人未按標准進行打分,則該分值不計入民主評議分數;

三是領導班子考核:綜合季度、半年、年終評價意見,機關和基層民主評議情況,局領導班子集體研究決定考核結果。在科室績效考核上,採取科室成員綜合成績與主管領導綜合評價相結合的形式最終確定科室成績。

四、評定結合、獎優促劣。

召開北辰區安監局幹部績效考核民主評議會議,全局幹部、3名工勤及鎮街代表參加,局每名幹部逐一按照崗位職責和年初確定的工作目標進行個人總結,並在全局述職,當場下發《局幹部績效考核民主評議表》28份,現場由全局幹部職工及基層代表進行民主測評打分。民主評議結束後,收回28份。結合民主評議情況,局領導班子召開會議,根據民主情況及日常表現,最終確定兩名同志為我局年度優秀幹部,其他幹部均為稱職,三名工勤均為合格。對於排名靠後的同志,局領導班子成員已分別進行了誡勉談話,提出了不足和整改意見。

績效考核的工作總結4

時光荏苒,XX年在一片有序的繁忙中將要過去啦,回首過去一年,內心感慨萬千。總結是一面鏡子,通過總結可以全面地對自己的成績與教訓、長處與不足、困難與機遇進行客觀評判,為下一步工作理清思路,明確目標,制定措施,提供參考和保障。因此,我做出如下總結。

一、對一年來工作的回顧,各項工作的完成情況。

過去的一年,績效考核工作在各部門員工的通力配合下,取得長足的進步,這與公司領導前期對員工的績效理念的灌輸是密不可分的。

1、績效一詞已經成為啦員工關心的話題,績效考核在某種程度上深入人心,得到啦廣大員工的理解與支持。各部門員工從績效考核中得到啦實惠,使得大家積極參與,共同進步。

2、員工績效考核從一線員工的質量考核、產量考核、執行力考核和成本考核等,到管理(計時)員工的工作內容考核全面展開並取得啦一定的成效,調動啦員工的工作積極性和工作熱情。車間員工的考核數據做到啦按日提取,例如總裝的成品檢驗記錄。

3、在廠長班長和質量主管的配合下,考核數據做到啦及時准確,為切實做到員工考核結果的准確性有效性做出的貢獻。

二、工作目標沒有達成的失誤和問題。

縱觀整個XX年,考核工作還是有些不足與缺憾。

1、部分考核細則未做到及時的修改,脫離客觀實際,致使個別部門考核出現啦與真實情況相矛盾的不合理情況。(例如板筋車間的產量考核,由於板筋車間的員工生產任務是由班長進行分配,致使考核過程中的產量指標很難確定,出現啦個別的不合理的情況發生。

2、個別員工素質低,不能按時准確提供考核數據,有的員工對考核反映出的負績效不能接受,應加大考核理念的解釋,使員工能夠真正理解和接受我們的考核理念。

3、有些本門的員工對考核懷有排斥心理,對考核數據的提供不給予積極地配合,使工作無法有效開展。

三、下一年度的工作計劃與安排。

總結的目的是更好的籌劃和安排下年的工作計劃。

1、明確工作思路,下一年度應該沿著既定的工作目標方向和軌道繼續前進,避免像無頭蒼蠅瞎撞,這樣會背離考核宗旨而越走越遠。

2、對本年度考核工作中遇到的問題找出解決辦法,例如各部門平均績效出現參差不齊的情況,針對這一點應在下一年度逐步引入部門績效,對不同部門工作績效結果進一步校正;另外車間批次和產量考核還存在不合理,應該針對出現異常的情況作出具體的矯正措施,例如尾欠批次數量過大的情況,應對其出現的原因進行分析,作出合理的追加規定。其他問題也應該制定出相應的解決辦法。

3、加強績效考核人員的執行情況,做到一切從實際出發,按數據按事實說話,拿出准確反映員工工作情況的績效結果。

4、積極制定XX年考核工作計劃,消除以往考核中的盲點,做到每個員工都納入考核工作,進行合理的績效管理。

新的一年意味著新的機遇和新的挑戰,我們決定在現有的基礎上再接再厲,更上一層樓,努力打開一個工作新局面

績效考核的工作總結5

績效考核是人力資源部的核心工作內容,也是公司的20xx年的主要工作內容之一,為了更好的使績效管理系統在公司范圍內逐步擴大實施,5—7月份人力資源部在三個職能部門(財務行政 部人力資源部)進行績效考核試運行工作,下面就將本次試行情況總結如下:

一、 職能部考核試行結果

本次在職能部強力推行的績效考核系統包括:部門KPI指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容,通過最後的數據收集與分析,客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的,初步達到了績效量化管理的目標,下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:

部門KPI指標考核(TP):部門的績效考核本身的難度系數較高,再加上本次KPI指標的設計還不是十分到位,所以本次只收集到部分數據,這些數據只能從側面反映部門的部分工作,暫時還不能全面反映一個部門的績效,所以本次部門KPI的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門KPI的考核。

崗位工作目標考核(IP):各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解,變成員工的個人崗位工作目標,在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標,月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核,從三個月的IP考核試行情況來說,各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成,有效的傳遞了部門工作壓力,提高了工作效率,同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所以這部分考核是基本有效的。

員工工作能力評估(CP):職能部經理的CP考核是通過多維度(如:從目標、指導、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力),並採用的是上司直接考核的方式,從最後的數據的收集結果反映,職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平,這一部分的考核是有效的。

員工工作態度評價(AT):員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上,這部分的考核數據主要來自於員工加班時間,所以這部分考核眾數據的來源上可以非常准確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。 、、

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題:

1、 考核本身設計問題

做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統,比如有科學的、相對穩定的組織結構;經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等,這些正是我們所缺乏的,同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物,新事物必須實踐必須經過一個在公司試行,在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程,主觀上,我們在設計某些指標時,考慮的還不是十分周全,某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位,比如部門TP的設計暫時無法收集到完整的數據,目前人力資源部正在按照新的部門TP操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。

2、 溝通問題

通過三個月的考核試行,我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題,如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通,過程中沒有引導與協助,最後的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點,那麼最後的考核結果肯定是失效的,就不會起到績效改進的作用,從本次考核試行來看,部分考核數據的失效是由於這一問題而產生的,被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。

3、 認識問題

根據以往考核試行經驗,部分員工在認識上還不是十分到位,他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式,所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中,認為考核無非就是考倒員工,給員工找麻煩,或者說是走過場,給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等,這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、 推動問題

考核在沒有形成習慣之前,考核推動仍然是一個很重要的問題,考核的推動除了人力資源部的強力推行之外,中高層領導的強力推動是關鍵問題,本次職能部考核試行部門較少,推動問題不是十分明顯,但如果在全公司全面推廣的話,推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。

針對以上問題,下一步人力資源部的主要解決辦法如下:

1、探索與改善,在實踐中不斷的優化考核體系;

2、通過引導培訓,逐步的導入考核理念,逐步形成考核習慣;

比如:最近的的<目標管理>培訓,及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。

3、加強溝通:

人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作,並通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。

4、強力推行:

以人力資源部牽頭,自上而下強力推行,其中的關鍵是中高領導的推行力度,所以人力資源部的工作重點就是:加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。

5、與績效掛鉤

只有與績效掛鉤,才能充分引起員工的重視,也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題,然後通過調整達到考核體系不斷優化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考核的下一步工作目標與工作思路

工作目標:建立並全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統, 工作思路:

職能部的考核試行結果證明該系統是有效,能夠實現公司向目標化管理方向發展(5—7月)。

9月份人力資源部將著手對該績效考評系統進行全面客觀地評價,並提出在物流系統推行的具體措施。並同時開始進行前期的培訓與引導工作。

10—12月(三個月為一個考核周期)將實現行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤,具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現)。

下年上年,將已經在公司運行的較為成熟的考核系統在全公司進行推廣,最終在公司實現切實可行的、有效的、支持公司整體戰略的績效管理系統。

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9. 什麼是績效工資 如何考核

績效工資主要是根據員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資,是典型的以成果論英雄,以實際的、最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。主要有計件工資制、傭金制等形式。績效工資從本義上說,應是根據工作成績和勞動效率。但在實踐中,由於績效的定量不易操作,所以除了計件工資和傭金制外,更多是指依據雇員績效而增發的獎勵性工資。
績效工資的考核方式有很多。像360度績效考核、平衡計分卡(BSC)、目標管理法(MBO)、關鍵績效指標(KPI)這些常用的考核方法。
比如:360度績效考核,從五個方面對一個人進行評價。上司的評價、下屬的評價、自我評價、同事的評價、客戶的評價。考核一個管理人員,假如從這五個方面評價,比傳統的僅限於上司評價的模式要准確科學的多。
在比如,對普通的流水線操作員工進行績效考核,可以用KPI來考核,例如SOP的執行力、平均產出、報廢率、出勤情況等。