『壹』 企業KPI考核的重要性怎樣推行會更好！
KPI強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力，在企業管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質上是期望任職者有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。能達到目標的能力才是真實有效的，才是對企業有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時間和精力去研究應付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進績效，KPI標準的考評則採用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到業績標準的證據，或者找出與業績標準的差距，這是一種非常客觀、公正、有效的辦法。
在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者並未因為有了考評而不斷進步。其根源在於考評者與被考評的關系沒有明確。考評者當作監督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執行者、被評者，這樣，一開始就處於不平等地位，產生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評夥伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達到業績標准要求。
這種夥伴關系首先表現在制定考評計劃方面，KPI強調任何一個考評計劃必須是經過雙方共同討論達成一致後的結果。通過探討業績標準的內涵，使雙方有了統一的相同的理解，便於被考評者建立明確目標，能夠按照標准要求去開展自己的本職工作，也便於日後對照標准作相應的判定。取得證據的方式、時間、證據類型及數量等內容也是事先由雙方商定的，連取得證據之後，將履行什麼樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現了考核雙方相互信賴、團結合作的精神。
在考評者對被考評者進行現場觀察後，及時總結，告訴觀察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結束之後，考評者還要將所有的相關信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。反饋方式很符合人性，能使被考評者樂於接受和真正受益。這種考評法的本質特徵，在於對人性的假設，認為人都是自尊的，有成就感的，願意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，贊揚別人的閃光點，使別人能信任地敞開心扉；然後，再就事論事，清楚明白地指出他應該注意和改進的地方，並幫助其制定改進計劃；最後再用贊揚和鼓勵來結束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要麼是成績肯定，要麼是改進計劃，兩者都是很寶貴的。
在整個考評過程中，考評者嚴格把握標准，並盡可能幫助被考評者朝著業績標準的要求努力，通過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什麼，是怎麼做的，與標準的差距有多少，怎麼樣改進才能盡快達標等等。考評雙方之間就象夥伴一樣，互幫互助，共同學習和進步，這才是考評的真正目的。
部門主管要重視KPI指標，時刻保持管理優化的理念。評價要有專人負責，建立起KPI指標應用的管理模式。KPI指標的定義、多維數據統計、客觀的分析以及持續改進的理念是KPI指標應用成功的基礎。同時多種形式的培訓和宣傳有助於KPI應用工作的展開。總之，借鑒KPI標准及其考評方法的核心思想和方法，不但有助於管理優化，而且有助於完善考核體系和考核制度。
『貳』 天津市南開區奧城工商行政管理局
根據具體情況進行選擇，只有適合企業的，才是正確的。
轉載以下資料，僅供參考：
主題描述
談起績效考核，方法多種多樣，有目標管理法MBO、平衡計分卡BSC、關鍵績效指標KPI、360度全視角考評，甚至你公司自創的考核方法等，各有各的做法，但如何在企業的特定時期選擇合適的績效考核方法？這還真是個學問。那麼，如何結合企業實際，正確選擇合適的績效考核方法？請分享你的見解。
目前在我任職過的和聽說的企業中，所運用的績效考核方法基本上都是KPI和360°兩種考核方法中的其中一種，或者二者相結合。目前績效考核種類很多，不過為了簡短解說，我先就題目中所提到的績效考核方法做一個概念和優缺點的比較。
（一）目標管理法MBO：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。 【優點】
1.目標管理對組織內易於度量和分解的目標會帶來良好的績效。對於那些在技術上具有可分性的工作，由於責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對於技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。
2.目標管理有助於改進組織結構的職責分工。由於組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。
3.目標管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。由於強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。
4.目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。 【缺點】
1.目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可解；組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益復雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數量化目標是很困難的。
2.目標管理的哲學假設不一定都存在。Y理論對於人類的動機作了過分樂觀的假設，實際中的人是有「機會主義本性」的，尤其在監督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。
3.目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。
4.有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。
（二）平衡計分卡BSC：平衡計分卡是以信息為基礎，系統考慮企業業績驅動因素，多維度平衡評價的一種評價系統。 【優點】 1.克服財務評估方法的短期行為。
2.使整個組織行動一致，服務於戰略目標。 3.能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動。 4.有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解。
5.利於組織和員工的學習成長及核心能力的培養。 6.實現組織長遠發展。 7.通過實施BSC，提高組織整體管理水平。 【缺點】
1.不適用於戰略制定。卡普蘭和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業應當已經確立了一致認同的戰略。
2.並非是流程改進的方法。類似於體育運動計分卡，平衡計分卡並不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。
（三）關鍵績效指標KPI：企業關鍵績效指標(KPI：Key Performance
indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。 【優點】
1.目標明確，有利於公司戰略目標的實現； 2.提出了客戶價值理念； 3.有利於組織利益與個人利益達成一致。 【缺點】 1.KPI指標比較難界定；
2.KPI會使考核者誤入機械的考核方式； 3.KPI並不是針對所有崗位都適用。
（四）360°考核：是指從與被考核者發生工作關系的多方主體那裡獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。 【優點】
1.打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的「光環效應」、「居中趨勢」、「偏緊或偏松」、「個人偏見」和「考核盲點」等現象。
2.一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更准確。 3.可以反映出不同考核者對於同一被考核者不同的看法。
4.防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力於與薪金密切相關的業績指標）。 5.較為全面的反饋信息有助於被考核者多方面能力的提升。 【缺點】
1.考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。
2.成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會「公報私仇」。
3.考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
通過對以上四種績效考核方法的優缺點比較，目前，球球所服務的公司應用的績效考核方法是KPI和360°相結合的考核方式，效果基本還算不錯，不過並不是所有的公司都適合這種績效考核的方法，企業還是應該根據自己的實際情況，選擇合適的考核方式。現在我來歸個類：
1.企業初期創業期和規模小於100人的公司：在我看來，這種時候不適合運用太復雜的績效考核方法，畢竟，一眼看去，所有員工的工作狀態基本上都盡收眼底，如果再弄個復雜的考核，耽誤時間不說，其實也不利於企業初期的發展。
2.不重視人力資源部的企業：這種公司，我的閨蜜就趕上了。整個公司，沒有人力資源部，人事工作的各個模塊，都被企業老總拆分到他想當然的部門去負責，她雖然是HR專員，但是卻隸屬於財務部。所以，弄績效考核的難度太大了！
鞋舒不舒服，只有腳知道。這話雖糙但理不糙！HR不要為了追尋企業的正規，就不分青紅皂白的設計績效考核，我們需要做的就是引導，引導企業在不同的時期做應該做的事，人力資源管理一定要適應企業的實際需要。
『叄』 中國銀行天津分行 員工工資
天津分行待遇由四部分組成：基礎工資+福利+補貼+績效獎金
1、基礎工資：銀行的基礎工資是根據不同的員工職級來發放的，分成不同的檔次，比如我們銀行分成10個職級，據說工行是25級，每個職級對應不同的基礎工資。剛進銀行的人通常是最低職級，基礎工資最低，我第一年的基礎工資是兩千多一點，如果銀行經營業績好，基礎工資每年會有5%左右的漲幅.
2、福利：
(1)五險一金(醫療保險，失業保險，工傷保險，養老保險，生育保險，住房公積金)，這部分是從基礎工資里扣除的，大概會扣掉基礎工資的20%。其中住房公積金比較劃算，假如你自己每個月扣500元，那麼單位相應的會在你的公積金賬戶里存500元，相當於你一個月有1000元的住房公積金，買房的時候大有用處。
(2)節日慰問金：一般是發放超市的購物卡，五一、國慶、春節的時候發放，每次幾百到一千不等。
3、補貼：交通補貼每月500—2000多不等，職位越高越多，客戶經理700左右;通訊補貼每月100—500不等。中餐補貼每月300左右;住房補貼，每個月1500左右，不過馬上要取消了。
4、績效獎金：
(1)季度獎，兩三千塊;
(2)年終獎，一萬多。
(3)銷售獎金，就是平時銷售各種銀行產品的獎勵，因人而異，差異較大，有些比較厲害的客戶經理一年單銷售獎勵就可以拿到5萬多，做櫃台的就會比較少。
(4)績效獎金跟每個網點的經營業績緊密相關。
『肆』 很多公司都有KPI，什麼是KPI
KPI是Key Performance Indicator的縮寫，中文是將企業戰略目標劃分為可行工作目標的重要工具核心績效指標。但是，當我們使用這一重要工具時，一些企業可能使用不當，無法達到預期的效果。典型的「不當使用」是企業為員工制定過高的目標。什麼意思？有些老闆或管理者特別相信一個道理。「上面是中、中、中、中，所以在下面。」所以很多管理者對下屬制定指標的想法是你不能完成100，但我還是建議安裝100完成70。如果真的設置70，只要完成40，我就會吃虧。事實上，這是一個非常可怕的想法。我認為這樣設定指標是不對的。我認為這是典型的「不當使用」。為什麼一旦這樣設置，到了年底，下屬們就盡力完成了70，你也承認了。這時，你面臨了一個非常為難的選擇。你要給他發全額獎金嗎？
不同企業的發展階段不同，行業性質不同，不能一概而論。但是我建議應該成為80%的人能夠實現的目標。當我在微軟的時候，我們的指標規定95%的人可以實現。這才是合理的指標。如果只能完成20%，你會打擊球隊的積極性，職員們會認為你隨便制定目標，第二年再制定目標，誰也不會相信。這個工具將不再可用。如果80%的人能做到，那就是有價值的目標。在這個時候，你可以啟動系統激勵機制。不是根據你的個人喜好給獎金，你可以真正合理地使用這個工具。
『伍』 如何制定關鍵績效考核指標體系
一、概述
1、概念
關鍵績效考核指標(KPI）：是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
2、關鍵績效指標的SMART原則
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。
確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程。
1、建立評價指標體系
可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，並確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標 (KPI)，從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。
2、設定評價標准
一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平。指標解決的是我們需要評價「什麼」 的問題，標准解決的是要求被評價者做得「怎樣」、完成「多少」 的問題。
3、審核關鍵績效指標
對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合於評價操作。
二、KPI設計的基本思路
1.魚骨圖分析法
運用「魚骨圖」分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:
(1)根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。
(2)根據崗位,1%的標准，定義成功的關鍵因素。
(3)確定關鍵績效指標、績效標准與實際因素的關系。
(4)關鍵績效指標的分解。
2.工作量化的靈活處理
有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。
3.PDCA循環
運用PDCA循環逐步完善和落實，其主要流程有:
(1)關鍵績效指標由專業人員設計。
(2)設計稿上報公司領導班子審議。
(3)根據公司領導班子的意見進行修訂。
(4)將修訂稿交各職能部門討論。
(5)將討論意見集中再修訂。
(6)上報批准下發。
其中(1)—(5)項，實際工作中會有幾個來回。
4.KPI考核的支持環境
有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用於績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決於企業是否有關鍵績效指標考核的支持環境。建立這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。
(1)以績效為導向的企業文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化。
(2)各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術支撐作用。
(3)重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性。
(4)績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。
三、KPI指標體系建立流程
KPI指標的提取，可以 「十字對焦、職責修正」 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程「十」字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。
圖：KPI指標提取總示意圖
四、KPI的目標制定
從組織結構的角度來看，KPI系統是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由於KPI體系是經過層層分解，這樣，就在指標體繫上把戰略落到「人」了。而要把戰略具體落實，需要「顯性化」，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰略時有「兩條線」：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發生偏失的「目標線」，保障戰略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰略決定的，但具體到某個年度時，並不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。
因為戰略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰略的KPI時要根據戰略有所取捨。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業內外環境、狀況的基礎上，根據年度戰略構想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關鍵還在於「人」與「人」的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應商進行 360°全方位的溝通。管理，在制定目標、落實戰略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰略的落實，正是通過這種階段性目標狀態的不斷定義和實現而逐步達到的。
五、建立KPI指標的要點
建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。
接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之後，還需要設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。
最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。
六、KPl系統設計原則誤區
當進行KPI系統設計時，設計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設計者對於這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計應用的時候，卻往往陷入以下誤區。
1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題
具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。但是，不少設計者理解成指標不能籠統的話，就應盡量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業價值創造的關鍵驅動因素。比如，天津某化工原料製造企業在其原來的 KPI考核系統里，對辦公室平日負責辦公用品發放的文員也設定了一個考核指標：「辦公用品發放態度」，相關人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，並對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個「辦公用品發放態度」指標盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業的價值創造並非是「關鍵」 的。因此，將該指標納入KPI系統是不合適的。
2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題
可度量原則是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關系。然而，可度量並不是單純指可量化，可度量原則並不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便於考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在 KPI系統之外。比如，銷售部門的絕大多數指標是可以量化的，因此應盡量採用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調指標的可量化性，則會導致一些部門的KPI指標數量不足，不能反映其工作中的關鍵業績。
3、對可實現原則理解偏差帶來的指標「中庸」問題
可實現原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，要避免設立過高或過低的目標。由於過高的目標可能導致員工和企業無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設置又起不到激勵作用，因此，KPI系統的設計者為避免目標設置的兩極化，往往都趨於「中庸」，通常愛選擇均值作為指標。但是，並非所有「中庸」的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業的成長性、企業的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門某軟體公司是一個成長型企業，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI 體系時，對於銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設計後，指出這一目標定得太高，很難實現，會喪失激勵作用。而後，該企業又通過市場調查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，並准備將兩者的平均數1 100萬元作為KPI考核指標。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性後提出，1100萬元這個看似「中庸」的目標對一個處在成長階段的公司來說盡管高於上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標，該指標是在企業現有實力下，員工們經過努力，而且是巨大的努力可以實現的。因此，對於可實現這一原則的理解，指標不僅要可以實現，還必須是經過巨大努力才可以實現的，這樣考核才可以起到激勵作用。
4、對現實性原則迴避而帶來的考核偏離目標的問題
現實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由於考核需要費用，而企業本身卻是利益驅動性的，很多企業內部KPI體系設計者為了迎合企業希望盡量降低成本的想法，對於企業內部一些需要支付一定費用的關鍵業績指標，採取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據現實性這一原則，提出指標「不可觀察和證明」。實際上，很多情況下，因這個借口被舍棄的指標對企業戰略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指標被舍棄得過多導致KPI與公司戰略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。因此，如果由於企業內部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業價值創造的關鍵驅動因素，那麼，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進行KPI系統設計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇。
5、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題
時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業內部設計KPI系統時，有時會出現這種周期過短問題，有些KPI的設計者雖然是企業內的中高層管理人員，但是他們中一些人並沒有接受過系統的績效考核培訓，對考核的規律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指標應該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業的負擔，長久以往，考核制度勢必流於形式。
七、各主要責任中心KPI指標
●研發系統
1、組織增幅
指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率
指標定義：年度新產品訂貨額佔全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的凈增幅
設立目的：反映產品研發的效果，體現公司後勁的增長，堅持產品的市場檢驗標准
數據收集：財務部
2、生產率提高
指標名稱：人均新產品毛利增長率
指標定義：計劃期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本後的毛利與研發系統員工平均人數之比的增長率。
設立目的：反映研發系統人員的平均效率，控制研發系統人員結構和改善研發管理
數據收集：人力資源部
3、成本控制
指標名稱：老產品技術優化及物料成本降低額
指標定義：計劃期內，銷售的老產品扣除可比采購成本升(降)因素後的物料成本降低額。
設立目的：促使研發部門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力。
數據收集：財務部
指標名稱：運行產品故障數下降率
指標定義：計劃期內，網上運行產品故障總數的下降率
設立目的：促使研發系統提高新、老產品的質量和穩定性，降低產品維護費用
數據收集：市場部
●營銷系統
1、組織增幅
指標名稱：銷售額增長率
指標定義：計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率
設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場佔有率提高的主要指標
數據收集：財務部
指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率
指標定義：計劃期內，出口收入占銷售收入比率的增長率
設立目的：強調增加出口收入的戰略意義，促進出口收入增長
數據收集：財務部
2、生產率提高
指標名稱：人均銷售毛利增長率
指標定義：計劃期內，產品銷售收入減去產品銷售成本後的毛利與營銷系統平均員工人數之比
設立目的：反映營銷系統貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現金流量
數據收集：人力資源部
3、成本控制
指標名稱：銷售費用率降低率
指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率
設立目的：反映銷售費用投入產生銷售收入的效果，促使營銷系統更有效地分配和使用銷售費用
數據收集：財務部
指標名稱：合同錯誤率降低率
指標定義：計劃期內發生錯誤的合同數佔全部合同數的比率的降低率
設立目的：促進營銷系統減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經濟效益。
數據收集：生產總部
●采購系統
1、組織增幅
指標名稱：合格物料及時供應率提高率
指標定義：指計劃期內，經IQC檢驗合格的采購物料及時供應的項次各占生產需求的物料采購項次的比率的提高率
設立目的：反映采購系統管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和響應能力
數據收集：生產總部
2、生產率提高
指標名稱：人均物料采購額增長率
指標定義：計劃期內，到貨的物料采購總額與采購系統平均員工人數之比
設立目的：反映采購系統的生產率，促使其減人增效
數據收集：人力資源部
3、成本控制
指標名稱：可比采購成本降低率
指標定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統的費用分攤額
設立目的：降低物料采購綜合成本
數據收集：生產總部
●生產系統
1、組織增幅
指標名稱：及時齊套發貨率增長率
指標定義：指在計劃期內生產系統按照訂貨合同及時齊套正確發貨的產值占計劃產值的比率
設立目的：反映生產系統和公司整體的合同履約能力
數據收集：市場部
2、生產率提高
指標名稱：人均產值增長率
指標定義：計劃期內生產系統總產值與平均員工人數之比
設立目的：反映生產系統的勞動生產率，促使其減人增效
數據收集：人力資源部
3、成本控制
指標名稱：製造費用率降低率
指標定義：產品製造成本中製造費用所佔比率的降低率
設立目的：促使生產系統降低製造費用
數據收集：財務部
指標名稱：產品製造直通率提高率
指標定義：產品(含元器件)一次性通過生產過程各階段檢驗的批次佔全部生產批次的比率的提高率
設立目的：提高製造質量，降低製造質量成本
數據收集：管理工程部
●財經管理系統
1、組織增幅
指標名稱：凈利潤增長率
指標定義：計劃期內，凈利潤增長率
設立目的：旨在促進財經管理系統通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監控，促使公司最終成果的增長
數據收集：管理工程部
2、生產率提高
指標名稱：財經管理人員比例降低率
指標定義：計劃期內，華為技術財經管理系統人員平均數占公司員工平均數的比例降低率
設立目的：旨在促進財經管理系統減人、增效
數據收集：人力資源部
3、成本控制
指標名稱：管理費用率降低率
指標定義：計劃期內，公司管理費用支出(不含研發費用)占銷售收入的比率的降低率
設立目的：促使財經管理系統通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率
數據收集：管理工程部
『陸』 kpi績效考核系統有什麼特點
這個你可以對比的多維度績效管理體系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management
System)針對KPI、平衡計分卡等考評方式在中國出現的適應性問題，諾姆四達通過十多年的理論、實踐上的探索，開創了可對比的多維度績效管理體系
CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management
System)，該體系結合了中國人群、機關事業單位人員的特點，基於理性人/經濟人的博弈假設，通過設置符合人的評價習慣、主觀傾向、有利於激發高績效
行為的評價指標，使用多種評價方法，所有相關者介入的評價體系，從而得出令人信服的、可以跨部門進行比較考核結果，並將其與薪酬、晉升體系有效銜接。