1. 勝任力模型 系統
勝任力模型，就是個體為完成某項工作、達成某一績效目標所應具備的系列不同素質要素的組合，分為內在動機、知識技能、自我形象與社會角色特徵等幾個方面。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，並對員工的個人績效以及企業的成功產生關鍵影響。
於勝任力的市場類員工人力資源管理，就是對員工的勝任力資源進行合理利用和有效開發。一個公司的勝任力模型就是一個公司的人才標准，它影響著公司的招聘、培訓、職業發展、績效甚至薪酬等重要人事決策，並最終影響著企業的績效。
建立基於勝任力的職務分析
基於勝任力的職務分析是以勝任力為基本框架，通過對優秀市場類員工的關鍵特徵和組織環境與組織變數的兩方面分析來確定崗位勝任要求和組織的核心勝任力，是一種人員導向的職務分析方法。通過這種方法確定的職務要求一方面能夠滿足組織當前對市場類崗位的要求；另一方面也適應了組織發展的需要。即按照組織未來發展的要求來重構崗位職責和工作任務，確認職務要求，科學的調配「人」與「崗」，做到「人」與「崗」的最佳匹配。
建立基於勝任力的人員選拔
基於勝任力的市場類員工選拔，依據的是該工作崗位的優異績效以及能取得此優異績效的人所具備的勝任特徵和行為。根據崗位勝任力模型，對員工的價值觀，以及在過去所表現出來的能力高低進行判斷，並與崗位勝任力標准對照，預測應聘者在該應聘崗位的未來表現，做出相應的選用決策。這樣做的根據是，處於勝任特徵結構中表層的知識和技能相對易於改進和發展，通過培訓就可以獲得；而處於勝任特徵結構中底層的核心動機和人格特質則難於評估和改進，所以它是最具有選拔經濟價值的；位於勝任特徵結構中部的社會角色和自我概念決定了人的態度和價值觀，對其改進和發展雖然需要一定的時間，具有一定的困難，但還是可以通過培訓或曾經有過的成功經歷來改善。這樣不僅為組織成功選聘人才，同時也為有效降低人員流失率做好鋪墊。
建立基於勝任力的激勵機制
基於勝任力分析而設計的激勵機制要求企業與員工之間的關系是以勞動契約和心靈契約為雙重紐帶的戰略合夥伴關系，使員工與企業共同成長和發展，形成企業與員工雙贏的局面。包括建立合理、公正的績效管理體系，建立與知識型員工的需求相配合的價值管理體系兩大方面內容。
建立基於勝任力的培訓機制
培訓是人力資源開發的核心，准確把握培訓需求，是實現高質量、高效率培訓的前提。而「什麼地方需要培訓」、「員工需要哪些培訓」等問題是首先需要解決的，即培訓內容是培訓需求分析的關鍵。市場類員工勝任力模型的構建過程不但可以評定各層次市場類員工現有的能力水平和素質現狀，並且這些信息是量化的，有可比性，這種差距就是培訓的內容和目標所在。發現員工的能力素質短板，對症下葯，有針對性的設計培訓內容和培訓課程。
建立基於勝任力的評估機制
對目標的完成、績效的提高和能力的評估，可以幫助市場類員工完成目標，完善自我，以及了解自身在公司中的事業發展機會。對能力的評估通常包括：員工的服務營銷能力和素質優劣勢；員工的潛在能力和發展趨勢怎樣？員工需要什麼樣的能力和經驗才能滿足崗位所明確的條件？要採取何種培訓才能彌補員工經驗和能力的不足？通過使用評價中心等方式，對員工的能力素質進行評估，以充分了解員工的能力狀態，分析妨礙員工獲得更好績效的能力障礙，以及員工的事業目標和他們的願望。根據這些信息，員工制定出績效和能力發展目標及行動步驟，從而在工作中不斷改變自身的行為，取得個人和公司期望的績效成果。[1]
建立以能力為基礎的薪酬體系
隨著經濟知識化、信息化，以及組織結構彈性化和扁平化，工作小組或團隊成為組織結構的基本單位。同一個工作團隊的員工彼此之間沒有很清晰的職責劃分，大家共同協作，共同對團隊績效負責。「無邊界工作」、「無邊界組織」成為組織追求的目標，工作說明書由原來細致地規范崗位任務和職責，轉變為只規定崗位的工作性質、任務以及任職者的能力和技術。相應地，薪酬體系也經歷了以職位為基礎到以個人能力為基礎的變化，其中寬頻薪酬體系就反映了以個人能力為基礎的薪酬設計思想；同樣，具有不同能力結構的公司員工可以設計不同的薪酬結構。
2. 崗位勝任模型
不用的崗位模型都是不一樣的，就算是同樣的崗位在不同的公司，崗位模型也是不一樣的。
3. 什麼是崗位勝任力模型有樹形的圖示嗎
如果你學成了人力資源，這個問題，是可以研究的。但是注意，這是前提條件，否則，一定有偏頗。
通過實踐發現，對應原則，建立模式和模型。然後對照，即是照方抓葯的美好了。是最好的。
樹形圖，只是一種表現方法，PPT的方式很好，但不是唯一，所以，不是考量的基點，可以應用適當。
4. 人力資源培訓與開發中，勝任力模型有哪些
勝任力模型構建相當於企業內部「畫像」，對各個崗位應該具備的能力要求進行提煉，以便於後期進行內部人才評估、選拔，外部進行人才招聘。
至於什麼樣的企業需要構建勝任力模型，沒有嚴格意義上的界定或者對與錯。合易建議對於發展初期的企業應以經營為主，沒有必要花費大量的時間精力進行勝任力模型的構建、管理。對於發展到一定階段或者某個時間節點（比如3-5年）的企業可以進行規范管理，適當構建勝任力模型，通過管理促進企業經營發展。也就是應根據企業的情況決定是否構建勝任力模型，管理要適配企業經營發展。
勝任力模型構建一般是對各個相似的崗位進行歸類，按照序列進行模型的構建，而不是一個崗位構建一個勝任力模型，一般需要經過以下幾步：
1、序列的劃分，一般分為管理序列、職能序列、研發序列、營銷序列、生產序列等（每個企業不同，需要針對性的分析）；
2、各個序列素質能力模型構成分析：一般管理序列包括通用素質能力和管理者素質能力；各個序列的員工包括通用素質和本序列素質能力要求。
3、確定素質能力項並定義：一般是通過訪談調研、資料分析、問卷調研等確定各個序列的素質能力項並進行定義。如問題解決能力：通過自身掌握的專業知識和技能，發現工作中存在的問題並以合適的方法、措施予以解決的能力。
4、行為點總結：在確定素質能力項後，經過BEI訪談調研、問卷調研、績優與績差人員對比等歸納總結各個素質能力項的行為點（注意：素質能力行為點應該內容全面、互補包含）。如：
5、行為點分級描述：對各個行為點進行分級描述，一般分為三級，級別越高、要求越高。
5. 如何構建勝任力模型
有的公司花大價錢請咨詢公司幫自己建立勝任力模型，但是人力資源部門對其應用僅停留在發工資、記考勤上，建立的模型根本沒辦法用到實踐中去。還有的公司在應用模型去評價員工的時候，不能統一評價標准，使得結果存在極大偏差…… 總之，一談到在企業中引入勝任力模型就有無數的問題困擾著大家。那麼，勝任力模型究竟能不能在中國的企業生根發芽、茁壯成長呢？ 勝任力模型（也被稱為素質模型/資質模型）是根據企業的需要制訂的人力資源質量標准，它清晰地界定了產生優秀績效所必需的行為特徵，幫助企業了解員工的能力素質水平和改進重點。很多西方企業早已開始嘗試建立基於勝任力模型的人力資源管理系統，並且將其應用到人才發展的整個周期，以使人才的發展與企業的戰略要求保持一致。 從上世紀90年代起至今，勝任力模型不僅改變了美國外交官的選拔，還徹底革新了歐美企業人才選拔的模式與標准。與一些管理理念與工具一樣，作為一項在西方國家行之有效的舶來工具，也受到中國企業的追捧。然而引入勝任力模型的企業越多，來自企業的質疑聲也越高。它不僅從名稱上甚至在模型結構、內容上，在不同的企業中可謂是五花八門。其中確有部分模型的質量不高。除此之外，還有一些問題，如：對建立勝任力模型時花費不菲，耗時耗力，完成之後卻只能束之高閣，不知如何使用等。 那麼，問題出在哪兒呢？如何保證勝任力模型構建與成功應用呢？ 選擇適合企業的建模方式 談到建立勝任力模型，大家自然會想到麥克利蘭先生所創的方法，即通過對照績效優秀與績效普通的樣本人群找出差異素質，俗稱歸納法。但此方法的運用對企業環境有較為嚴格的要求，比如，需要有符合統計要求的樣本人群與熟練掌握行為事件訪談法的專業調研人員等，這也是勝任力模型價格不菲的重要原因。 一個企業建立勝任模型時，必須遵照以下基本程序。首先，確定績效標准，比如，企業營業額、利潤、管理風格、員工滿意度；從企業內部找出一定數量的績效優異的管理者和績效平平的管理者建立標准樣本。其次，進行大規模訪談、調研、收集數據信息，這當中可以採用BEI（行為事件訪談法）、問卷調查、評價中心、專家評議等方法；調研結束後專業人員對訪談結果進行編碼，對調查問卷進行分析。然後確定崗位勝任力內容，並確定、描述勝任力的等級，建立勝任素質模型。模型建好後應不斷在實踐中驗證、改進。 模型中的勝任力指標是對調研結果進行編碼處理後選取的。很多企業在應用此方法時，調研對象受到客觀條件的限制往往只有寥寥數人。結果當然缺乏准確性與說服力。行為事件訪談法盡管有基本的套路可循，但如何與訪談對象建立信任關系，並運用技巧引導對方「娓娓道來」獲得寶貴的「故事」，則需要經過專業的培訓與一定的實踐磨練才能達到所需效果。沒有好的調研訪談與分析人員也是很多企業模型構建不成功的重要原因。 實際上，建立勝任力模型有多種方法可循，如借鑒已有的勝任力模型庫、內外部專家研討法、測評建模法、針對績效優異者的行為事件訪談法等，這些方法都是被實踐證明行之有效的。企業完全可以根據自己的情況（最好是在專業人員的指導下）選擇適合自己的建模方法。採用這些方法建立起來的勝任力模型，其信度與效度略微低於樣本對照的實證式建模法建立的勝任力模型，但相對而言往往更為經濟，也具備足夠的應用指導意義。而樣本對照的實證式建模方法是行為事件訪談法的一種，主要是對優秀和一般的任職者分兩組進行訪談，並對比分析訪談結論，發現那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特徵，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質特徵。運用此方法需要同時具備3個條件：建模的崗位非常重要，沒有行業榜樣可借鑒，並且企業具備樣本對照行為事件訪談建模所需的技術要求。 對績效優異者的行為事件訪談建模與樣本對照的實證式建模方法都要通過訪談進行，區別在於前者只對績效優秀員工進行訪談，將優秀者的關鍵行為特徵進行總結歸納，而後者則需要就績效優秀和績效一般員工的關鍵行為進行對比歸納。 模型須不斷修訂完善 無論是何種建模方法，由於各種主客觀原因而出現偏差是十分正常的事情。在素質模型框架形成之後，還要通過實踐對素質模型進行評估與進一步確認。一方面，通過與相應職位的任職者及其上級進行討論，確認該模型中的素質是否為驅動任職者取得高績效的關鍵因素；另一方面，還可以通過素質模型的實踐運用來檢驗素質模型的有效性。 在勝任力模型構建完成之後，不斷地對其進行更新與完善是模型信度、效度的重要保證。在項目完成後一年與兩年期分別設定勝任力模型的更新點，對照績優人員的勝任力測評與業績評估結果，對其進行適當的調整，其優化效果往往好於在模型構建時期內進行的短期修正。 選擇恰當的切入點 科學的勝任力模型，使企業「人才選拔有標准，使用有依據，考核有尺度，培訓有目標，個人努力有方向」。解決了選人、用人、育人的標准問題，是企業人才隊伍建設邁出的萬里長征第一步。但是，模型的價值是在不斷的應用中體現出來的。反之，如果不能在應用中看到模型對企業人才隊伍建設產生的好處，人們就會對模型本身的准確性，甚至對構建勝任力模型的決策的正確性產生質疑。形成此種情緒或氛圍之後，想要繼續推廣勝任力模型自然會遇到來自企業內部的巨大阻力。因此，如何將勝任力模型與已有的管理體系與理念結合起來，用適當的測評工具實現模型作為人才選拔、培養與評價標準的核心價值，才是勝任力模型構建的重點與難點所在。有的企業在完成了勝任力模型後，便急於引入一些勝任力培訓產品或咨詢公司推薦的整套人力資源管理系統，而沒有考慮企業現實是否可以接受。 對於大多數的企業來說引入勝任力模型意味著一場變革的開始。受制於成本與其他客觀因素，絕大部分企業都不能在短期內實現人力資源管理體系的完整改造。所以，選好切入點，從最容易看到效果，最容易被企業接納的環節展開，快速地讓企業全體員工看到模型帶來的實質效果，才能讓大家有進一步應用勝任力模型的信心與動力。 而有的企業在與咨詢公司合作時，將建模的過程變成一個簡單的訪談、統計與文字編輯的過程。僅派人員參與訪談安排與內部協調。其實，在建模的過程中，無數的討論會與訪談也是進行勝任力模型的內部宣傳、統一認識的好時機。（完）（彭逼眉）
6. 如何做勝任力模型
公司建立崗位勝任力模型的步驟如下：
一、初步建立崗位勝任力模型
（一）初步建立崗位勝任力模型的基本框架
1、咨詢公司在了解企業戰略要求和發展的前提條件下，對於需要做勝任力模型的崗位（以下簡稱崗位）就現有的《崗位說明書》進行詳細的分析，出具分析報告。
2、咨詢公司根據公司發展戰略，對崗位職能進行修訂，出具《崗位職能修訂意見書》。
3、在企業人力資源部的配合下，由咨詢公司對企業各崗位績效出眾的員工進行調查、分析、研究，找出其有別於一般員工的特點和行為，建立崗位的基準能力和區別能力，出具報告。
特別要求：在調查分析的過程中，由咨詢專家借鑒同行業優秀企業，結合同行業成功管理經驗進行。 考試大
4、根據調研結果，總結崗位的關鍵勝任要素，初步建立「崗位勝任力模型」，出具具體方案的初本。
（二）勝任力模型的細化
1、在企業人力資源部的配合下，由咨詢公司根據已做出的勝任力模型框架進行管理層面的訪談工作，推動管理層研討的進行，有針對性的對「框架」進行調整和修正，進一步細化勝任特質的典型行為，出具《勝任力模型修正報告》。
2、在對勝任力模型進行修正的基礎上，形成崗位評估要素列表，制定評估框架並選擇、組合評估方法。成果檢驗時出具《崗位評估要素列表》以及相應的評估體系和評估方法建議書。
3、建立完整的崗位勝任力模型，出具具體明確的文字資料及說明。
二、專業培訓及試行操作
1、在企業對崗位勝任力模型予以確定的情況下，由咨詢公司對企業人力資源部工作人員進行系統、全面的專業培訓，深入了解勝任力模型的原理及操作方法等。
2、根據「模型」，由咨詢公司指導企業人力資源部對崗位應該具備的能力進行評估，出具各崗位評估報告。
3、根據「模型」，由咨詢公司指導企業人力資源部進行基於勝任力的選任機制、評估機制、培訓設計、薪酬體系等工作的創新式開展，出具不同領域的分析報告和改進意見。
三、勝任力模型管理的提升
通過對企業的管理診斷和評估，由咨詢公司指導公司人力資源部建立發展評價中心。發展評價中心包括心理測驗（包括能力傾向測驗、職業興趣測驗、動機測驗、管理風格測驗）、情境模擬（包括文件筐、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等）和專家面談（包括結構化面談、半結構化面談和非結構化面談）。
在此基礎上，企業接受進一步必要的專業培訓和指導，開辟一條對人才選拔、培訓、考核等一系列專業領域高層次管理的道路。 轉貼於：人力資源管理考試_考試大【責編:lqq 糾錯】
7. 崗位勝任力模型是什麼
勝任力是對任職者從事崗位工作在能力素質方面的要求，模型就是標准化的「模子」，就是按照這個「模子」找能力素質符合要求的任職者。
8. 關於製造型企業班組長的崗位勝任力模型怎麼做呢 還可追加分數呵
隨著市場競爭的加劇和高素質人才的供不應求，企業的成功比以往任何時候，都更加依賴於其員工（尤其是那些具有很高專業技術和能力的員工）的技術和能力表現。 很多公司在發展的過程中，人力資源管理水平的全面提升已經成為亟待解決的關鍵問題，其中人才甄選、培養和績效考核等更成為關鍵，而建立崗位勝任力模型是解決這些問題的一項基礎工作。搭建崗位勝任力模型屬於技術性很強的工作，組織建立崗位勝任力模型的步驟一般如下：
一、初步建立崗位勝任力模型
（一）初步建立崗位勝任力模型的基本框架
1、在符合企業戰略要求和發展的前提條件下，對於需要做勝任力模型的崗位（以下簡稱崗位）就現有的《崗位說明書》進行詳細的分析。
2、根據公司發展戰略，對崗位職能進行修訂。
3、對企業各崗位績效出眾的員工進行調查、分析、研究，找出其有別於一般員工的特點和行為，建立崗位的基準能力和區別能力。
4、總結崗位的關鍵勝任要素，初步建立「崗位勝任力模型」具體方案的初本。
（二）勝任力模型的細化
1、根據已做出的勝任力模型框架進行管理層面研討，有針對性的對「框架」進行調整和修正，進一步細化。
2、在對勝任力模型進行修正的基礎上，形成崗位評估要素列表，制定評估框架並選擇、組合評估方法。
3、建立完整的崗位勝任力模型，出具具體明確的文字資料及說明。
二、專業培訓及試行操作
1、在崗位勝任力模型予以確定的情況下，進行從業人員系統、全面的專業培訓，深入了解勝任力模型的原理方法等。
2、根據「模型」，對崗位應該具備的能力進行評估，出具各崗位評估報告。
3、根據「模型」，進行基於勝任力的選任機制、評估機制、培訓設計、薪酬體系等工作的創新式開展，出具不同領域的分析報告和改進意見。
三、勝任力模型管理的提升
通過對企業的管理診斷和評估，建立發展評價中心。發展評價中心包括心理測驗（包括能力傾向測驗、職業興趣測驗、動機測驗、管理風格測驗）、情境模擬（包括無領導小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等）和專家面談（包括結構化面談、半結構化面談和非結構化面談）。
在此基礎上，企業要開辟一條對人才選拔、培訓、考核等一系列專業領域高層次管理的道路。
具體的咱們可以私下探討！