① 永輝超市和永輝倉儲店有什麼區別
按照我的理解，永輝的倉儲店和超市的區別就是從零售變成了零售兼批發的的模式，而且場地面積比超市大，輻射的范圍也比超市更廣，網路上面都有。
② 永輝超市3年已關近400家門店，該公司目前的經營狀況如何
永輝超市3年已關近400家門店，該公司目前的經營狀況非常嚴峻，由於疫情所導致的很多問題都出現，使自身名譽也受到嚴重損害經濟效益不斷下降，開始逐漸走下坡路現象。
對於目前有微公司已經關閉了很多門店，但是業績處於穩定狀態，可能還存在上漲趨勢，一定要加強對傳統模式的改革，這樣才能夠加強對各個方面的不足之處改善，才會帶來更多經濟效益。一定要堅持長遠意義發展才能給企業帶來長遠進步。
③ 開業一年就關店，永輝倉儲超市為什麼玩不過山姆呢
開業一年就關店，永輝倉儲超市為什麼玩不過山姆呢？
其實不但永輝玩不過山姆，我認為大部分大超市都玩不過山姆。當然地域上存在優勢難說。山姆的模式是顛覆傳統經營模式。我們來先了解初步山姆會員商店把。
山姆會員商店是世界500強企業沃爾瑪旗下的高端會員制商店。山姆這個名字就是取自零售界傳奇人物——山姆·沃爾頓先生。山姆在全球已擁有800多家門店，是全球ZUI大的會員制商店之一，山姆開發線上購物平台跟移動端APP，並通過山姆京東旗艦店，擴大更多網上購買渠道，更方便會員進行選購。
④ 截止2022年3月全國有多少家永輝超市
145家。
截至2022年2月28日，永輝超市已經在全國開出1067家門店，籌建中的門店數量達到145家。從門店增長趨勢看，2016-2021年為持續增長趨勢，但是增長幅度開始縮小。
⑤ 永輝超市拓展的價值及對未來發展的一點看法
一、永輝超市門店拓展的 歷史 背景及回顧
1、中國城市化增長率與永輝超市門店數量增長率的關系
從2011年至2020年，中國的城市化率保持了每年1.69%的增幅，永輝超市自2010年12月上市以來，自2011年起至2020年，每年的新開門店數量增幅為16.26%。由此看出永輝超市的門店增長趨勢與中國的城市化進程基本保持一致，可以說踩中了中國不斷推進城市化發展的風口。
2、永輝超市門店數量增長率與銷售額增長率的關系
通過考察10年來門店數量增長率與銷售額增長率之間的關系，大致把永輝超市的發展分為三個階段：
藍海階段 ：銷售額的增長率高於門店數量的增長率。
分析：此階段永輝超市經營優勢明顯，銷售額的增長高於新店數量的增長。永輝超市門店的優質經營為拓展提供了強有力的支撐，基本做到開店即成功。
拉鋸階段 ：銷售額的增長率與門店數量的增長率基本持平。
分析：此階段是永輝超市新店發展最快的時期，特別在2017年永輝超市開啟了爆發式的增長，而行業內其它頭部品牌則在收縮：樂天瑪特因薩德事件退出中國 ；華潤萬家2014年收購TESCO後的3年門店數量持續減少幾乎未開新店；沃爾瑪因發力線上業務，利潤下滑，當年關閉24家店；家樂福銷售下滑1.3%當年僅開出兩家店。因此，永輝超市獲得了獨家發展優勢，但該時期銷售額的增幅開始低於新店增長的增幅，表明永輝超市的經營能力不再領先。
紅海階段 ：銷售額的增長率和門店數量的增長率大幅度下滑且銷售額的增長率低於門店數量的增長率。
分析：新冠疫情、中美貿易戰引發經濟大環境不佳，以及互聯網技術發展引發消費群體和消費模式變化，內外環境變化導致超市的經營能力有所下滑，已不足以支撐前十年一直採用的快速發展模式。銷售額增長的下滑導致新店拓展速度放緩，即便如此這一階段永輝超市的發展速度仍處於行業較快水平，預計未來傳統賣場的發展速度仍會進一步放緩。
3、總結 ：
永輝超市以生鮮為核心的經營模式使其具備了領先行業內其他超市的經營能力，上市後獲得資本的加持以及主動融入城市化進程中的商業地產發展，使得永輝超市在內外兩個方面都具備了快速發展的條件。領先的運營優勢支撐了早期的市場拓展，而後快速的市場拓展使得永輝超市的市場份額和品牌影響力迅速擴大，進一步加快了市場拓展步伐，直到2019年達到頂峰。
從2010年至2019年，這十年是中國商業快速變革的十年，是永輝超市從區域零售企業發展為全國品牌連鎖企業的十年，勾勒出了永輝超市的第一條增長曲線。2020年永輝超市銷售額增幅下滑，其運營能力不再能支撐前十年的快速拓展模式，拓展部日常工作中資產管理內容逐步增加。如何找到第二條增長曲線，再次開啟企業的快速發展模式成為當務之急。
二、拓展的核心能力
1、明智轉向
觀點一：從以商品為中心向以滿足顧客需求為中心進行轉變 。
十年前永輝超市確立了以生鮮為核心的經營模式，解決了「農民賣難百姓買貴」的痛點。而今天已進入過剩經濟時代，賣場和商品只是載體，只要開店並組織好商品就能產生足額交易量的時代正在過去。
觀點二：可以用不同業態滿足不同顧客的需求，再難以用同一業態滿足所有顧客的需求 。
永輝超市有兩種業態：天街店，主要開在購物中心內；倉儲店，既可以開購物中心內也可以獨立開店。這兩種業態保持了永輝超市一貫的「全客層」服務理念。但近期觀察到倉儲店因極低的價格損失了部分利潤，而天街店因極簡的呈現方式造成新店口碑不佳。
2、尋找最有價值的顧客 ：
要想滿足消費者需求首先要明確誰是真正有價值的客戶。倉儲店是永輝超市今年最重要的創新舉措，通過整合供應鏈，取消各種後端收費，希望能最大限度優化商品結構，降低商品價格，讓利顧客換取高額的銷售增長。某倉儲店2021年6月從大賣場改為倉儲店，經營數據與去年同期相比：改倉儲店後銷售增長34.32%，客流增長30.78%，毛利率增負長 38.24% ，而客單價僅增長2.64%，綜合來看，改倉後，利潤負增長 17.04% 。從數據看，客流和客單均實現了增長，但銷售未達預期，值得注意的是， 客單的增長遠遠低於客流的增長 。
改倉儲店的目的是為了獲取銷售的增長，最終實現更大的盈利。
假設毛利率、客流不變的前提下，客單需提升23.71%，利潤才能和去年同期持平；
假設毛利率、客單不變的前提下，客流需提升57.75%，利潤才能和去年同期持平。從這兩組假設數據可以看出，通過提高客單價達到銷售預期比提高客流量要容易。而提高客單價的方式往往和提升目標客戶群體滿意度直接相關。那麼對倉儲店來講有必要搞清楚誰是有價值的目標客戶群體？哪一個目標客戶群體的需求應該首先被滿足？
倉儲店的革新內容：
SKU數從20000減少到6000，優中選優出性價比最好的商品，提升顧客的購買效率幫助顧客 節省時間成本 和貨比三家付出的 精力成本 ，同時爆款商品讓顧客體驗永輝倉儲店的 產品價值 ；「一件也批發整箱更便宜」的營銷模式鼓勵客戶多買，幫助顧客 節省貨幣成本 ；一次性大量采購並提供免費停車服務，幫助顧客把手推車推到車前甚至協助把貨物放入後備箱，幫助顧客 節省體力成本 ，同時讓顧客體驗到永輝倉儲店的 人員價值和服務價值 ；大空間、大通道的購物環境，豐富多彩的 游戲 活動讓顧客體驗倉儲店的 形象價值和服務價值 。
倉儲店的這一系列革新無一不是在 提升顧客的總價值，降低顧客的總成本 ，這中間的差值就是永輝倉儲店讓渡給顧客的價值，這個價值越大，顧客滿意度越高。結合自身經驗及觀察，對倉儲店的革新舉措，年輕家庭對其中五項敏感度較高，兩項中等，一項不敏感，革新契合度最高；其次是個體經營者，兩項敏感度高，三項中等三項不敏感；契合度最低的是中老年群體 （「革新內容敏感性」有待更多的數據樣本支撐） 。由此得出：與其向一萬個客戶提供商品和服務，不如向一百個真正忠誠的客戶提供最優質的商品和服務。而這一百個客戶自然會幫你帶來一萬個客戶。所以找准目標客戶群體是提升客單價的必要條件，客戶願意付更多錢買商品和服務，自然能傳播影響並帶來更多的客流。
最有價值的客戶是與倉儲店價值主張契合度高且忠誠的客戶，他們的每筆交易消費越高，提升客單價的目標就越容易實現並且賺取的利潤就越豐厚。
3、為永輝超市開不同的店，為不同的顧客提供合適的服務並創造價值
通過數字化轉型重塑一個富有活力的數字化商業模式，目的是為了更好地為顧客服務，為顧客創造更多的價值。中國的34個省級行政區永輝超市進入了28個，不同的地區地理、氣候、生活習俗差異巨大，顧客的需求有共性也有差異性。通過前十年的標准化、規模化復制，永輝超市成為了中國超市領域的頭部品牌之一，但在局部市場，在與地方品牌連鎖超市的競爭中並未取得明顯優勢。通過對倉儲店定位的分析，理解為真正有價值的目標客戶提供服務才是今天過剩經濟時代制勝的法寶。針對各地區、各類型顧客需求的特性，對市場進行細分，利用數字化轉型建立起來的能力，了解區內顧客的期望，與自身的能力進行匹配，找准目標市場，重新設計商業模式，充分滿足顧客的期待。若能在每個區域目標市場做大、做強，並伺機進入更多的細分市場，那麼在全國層面永輝超市才能真正做大做強。
永輝的拓展部門可以利用自身專業的知識技能，豐富的市場資源，在目標市場以及不同的細分市場為不同商業模式拓展各種類型的商業物業，滿足其的經營需要，為永輝超市的第二條增長曲線貢獻遠更大的能量。
三、 優化價值鏈
1、為顧客創造價值 ：企業能存活一定是顧客認可企業提供的服務是有價值的並願意為其買單。在傳統工業時代，企業有什麼資源決定了能給顧客提供什麼樣的價值進而獲取什麼樣的利潤。在數字經濟時代（也是商品過剩的時代）顧客的需求決定了企業應該配置什麼樣資源，滿足顧客需求進而獲取價值（利潤）。
2、為供應商創造價值： 在零售行業里，誰掌握了渠道誰就能離顧客更近，就更容易把商品售賣給顧客。隨著互聯網技術的發展，顧客獲取信息購買商品的渠道更便捷且多元化，傳統零售渠道越來越難以滿足顧客多元化的需求。因此在數字經濟時代，超市之間的競爭不再僅僅是打敗競爭對手，而是比拼誰能滿足顧客多元化的需求，這需要超市、供應商、顧客三者形成一個閉環的生態圈，競爭更多的是生態圈之間的競爭以及生態圈內的競合。誰的生態圈能為顧客創造更多的價值吸引更多的顧客，誰就能獲得更加豐厚的利潤。永輝超市需要把自己改造為一個更加高效、開放、公平的平台，吸引更多優秀的供應商加入到永輝超市的生態圈。
3、為業主（物業經營者）創造價值 ：張軒松董事長曾說到：「 開發商投資幾個億甚至十幾個億開發地產項目讓我們在這里經營賺錢，我們要懷著感恩的心與開發商開展合作 。」我對這段話最直觀的理解是為了獲取項目，放低身段。今天永輝超市已經成為中國最大的零售集團，對這段話的理解又更進一層：業主之所以選擇永輝超市，是因為永輝超市的進駐為商業的持續穩定發展奠定了基礎；是因為永輝超市較強的經營能力為商業帶來持續穩定的客流；這是永輝超市品牌的價值，是軟實力的體現。這份價值既來自顧客信任同樣也來自業主的信任，因此既要感恩顧客也要感恩業主。每一個永輝人應該用自己的行動持續不斷提升永輝超市的品牌價值，保護永輝超市的品牌價值不受傷害是永輝人在企業中的生存發展之道。
依據上述的三個價值主張，在創造價值的關鍵業務活動上建立獨特的優勢，對標標桿企業，逐步建立核心競爭力。
⑥ 實體店的落幕，永輝超市3年關近4百家店，市值蒸發近超7百億，原因是啥
主要是實體店買什麼東西不方便，如果從網路上買比如米面油之類的直接就送貨上門也是比較方便的，而且價位也不高。
⑦ 永輝超市3年已關近400家門店，永輝究竟怎麼了遇冷原因在哪裡
永輝超市3年已關近400家門店，而之前永輝超市作為一個連鎖的超市品牌，可以說是受到了很多人的喜歡的。開設的門店數量也比較多，但是這兩年的經濟形勢並不是很好。他在三年之內關閉了近400家的門店，而中間其實永輝超市也曾經嘗試著去做過一些轉型的創新，但是最後的效果卻並不是很好，所以只能關閉很多的門店。這個原因是什麼呢？那麼遇冷的原因又是什麼呢？
最後當然和他本身也是有一定的關系的，可能營銷策略和轉型的策略做的並不是很好，所以才導致大量關閉門店。
⑧ 永輝超市3年間已關近400家門店，曾經的「超市一哥」怎麼了
談起全國知名的連鎖超市知名品牌，很多人都會想起以前受歡迎一時的永輝商場。確實，在十年之前，永輝甚至還有「商場一哥」這個稱號，甚至還有人把它稱作中國版沃爾瑪。但是最近這么多年，這個品牌的高速發展可以說十分不好，不但連續虧本，取消的店面總數達到了400家。作為一家公司，其估值也蒸發掉超出700億人民幣。
問題來了，以前矗立在領域之巔的永輝商場，為何短短的三年時間，就沒有了呢？最重要的緣故，或是其最重要的生鮮食品業務流程，得到了來源於電商行業的沖擊性。尤其是社區團購的誕生，讓顧客可以網上買到更為價格便宜的生鮮水果，且派送速率也可以滿足要求。如此一來，用戶在線下消費工作頻率大幅度降低，針對永輝一定是重挫。
⑨ 永輝超市倉儲店是什麼意思
永輝倉儲店是批零兼營,賣場整體倉儲化的門店，需要可以網路搜下。
⑩ 年中財報喜憂參半，傳統商超如何「在存量中做增量」
8月是中國傳統商超的半年報財報季，從幾家我經常關注的全國連鎖商超來看，無論是營收還是利潤，都出現了了不同程度的下滑。
像福建的永輝超市甚至是11年來首次虧損，為-10.83億元，同比下降158%；深圳人人樂凈利潤-3.65億元，同比下降157.84%， 僅次於永輝超市！
這些全國知名的老牌上市商超，為何這兩年營收和利潤都紛紛承壓？在多業態的時代，它們又將如何轉型升級，獲得增量實現新的增長？
通過仔細分析傳統商超發布的財報來看，雖然部分商超認為「社區團購」是業績下滑的主因，但多數商超還是從內外部尋找原因。
經過深入的綜合分析，我認為傳統商超業績下滑主要有三大主因：
對於外部原因，隨著中國城市化進程的加速，消費升級趨勢明顯。
為了應對消費變化，線上的前置倉和社區團購的不斷發展，傳統商超的核心品類：生鮮和快消品，線上化率不斷提高。
另外，盒馬鮮生、便利蜂的快速發展，COSTCO（好市多）高調進入中國，這些新型社區店、便利店和會員制倉儲超市同樣對傳統商超產生了競爭。
在中國，已經形成了線下傳統商超、便利店、社區店、會員制倉儲超市和線上到家、前置倉、社區團購以生鮮和快消品類為主的多業態格局。
2019年8月國務院辦公廳印發《關於加快發展流通促進商業消費的意見》第一條明確表示：創新流通發展，形成更多流通新平台、新業態、新模式。
而疫情的常態化管控讓傳統商超在經營管理、促銷活動等各個方面需要更加靈活地應對。
對於內部原因，則是為了面對競爭，傳統商超開始在品類結構和內部的組織結構進行調整，這個調整的過程也將導致庫存壓力和人力成本上升，並不同程度地影響到正常的經營管理。
還有許多傳統商超成立時間都超過了20年，一些門店老化且租金上漲嚴重，人口出現了遷移等多種原因，需要對門店進行關店或重新裝修等調整。
四川紅旗連鎖在2021年上半年就關閉了10家門店，老店升級改造了58家！
由此可見，傳統商超面對的競爭顯然不是「社區團購低價擴張」這么簡單；傳統商超的凈利潤下滑是由綜合因素導致。社區團購只是其中的一個原因。
畢竟，在如此多變的競爭環境和壓力之下，雖然虧損的傳統商超佔了多數，但仍然有營收和利潤大增的商超，表明他們已經知道如何應對內外部競爭：
無論是虧損的還是盈利的，最終面對的都是同樣的消費市場和競爭市場，以及同樣的競爭模式和競爭對手。
要解決的仍然是多業態時代如何做增量的問題： 是通過存量進行優化升級？還是轉型嘗試新的業態模式？抑或是兩者都做？
傳統商超要實現新的增長，首先需要做的是正視競爭，轉變態度。
我從多家零售上市企業在財報中看到，許多已經或即將啟動社區團購項目：「將加速轉型，大力拓展社區團購作為新領域業務，以提升公司市場競爭力。」
對「社區團購」的態度從對立轉向融合發展，傳統商超的這個轉變是求變的良好開始。
永輝超市內部消息透露，超級物種正在 探索 社區團購業務，已在上海、北京、福州、合肥、重慶等城市上線。 根據步步高財報顯示，該公司2020年的團購業務收入較2019年同比增長42.5%，團購業務提升有望成為公司業績增長點。 據了解，我的老東家沃爾瑪也在全國范圍內通過社區店試水社區團購業務，並發展出萬名以上的團長。
湖北中百超市同樣在2020年已積極 探索 社區團購等新興銷售模式，研發到家業務中台，共有962家門店上線社區團購小程序，開展線上拼團、接龍等新業務。 2021年中百著力拓展社區團購業務，推進線上下單、門店自提和拼團業務快速增長，同時進一步完善小程序等平台團購業務功能，加大門店引流吸客能力，穩步提升線上銷售佔比。
基於「多快好省」的角度，社區團購重點就是「省」和「快」。
而傳統商超開展社區團購的商品直接來自門店，貨物渠道和供應鏈並不需要做出太大的改變。
因此，傳統商超能彌補社區團購的不足，在一些商品的品質、大小、品牌上與其他社區團購有得一搏。
更重要的是，傳統商超有強大且成熟的供應鏈，品牌商家及供應商均為多年合作的夥伴，能夠得到更大支持。
通過與多家品牌商家的私下交流，以及在分析他們發布的財報及公開信息，我發現在2021年之後，與多數傳統商超一樣明確擁抱社區團購的，還有眾多品牌商家：
金龍魚就向投資者表示，公司對社區團購的態度是積極擁抱，也希望通過與社區團購平台合作實現共贏。 金龍魚高管表明了對社區團購的態度：「公司在社區團購渠道中的業務進展良好。」他們認為，社區團購模式真正的優勢在於用較短的供應鏈，將產品快速送達消費者，比較高效。 目前，金龍魚與社區團購合作模式是提供定製化的產品。
來伊份上半年凈利潤大漲777%，對於上半年凈利潤大漲的原因，來伊份在業績預告中提示，2021年結合社區門店優勢，建設「社區拼團到店自提」及「外賣及時送貨到家」業務，推動企業微信社群建設。 上半年，來伊份的社區團購業務實現營業收入超1.6億元，同比增加80%。
中糧可口可樂2021年上半年財報顯示，營收實現了破百億的 歷史 新紀錄，達112.2億元，同比增長19.3%。實現凈利潤7.46億元，同比增長33.2%。 其中社區團購作為新業務，為中糧可口可樂貢獻了1.6億元的新增量。
這意味著，社區團購作為新業態之一，傳統商超和品牌商態度已經非常明確：堅定擁抱，共同發展。
對新業態尤其是社區團購的態度轉變能夠讓傳統商超和品牌商家們降低心理負擔，輕裝上陣，接下來就是具體的做法和對應的效果了。
今年5月，永輝超市董事長張軒松曾說過，當下零售市場已開始進入存量競爭階段，永輝將回歸到以用戶為中心的民生超市的原點，通過創新商業模式，加強 科技 能力和供應鏈能力，讓家庭主流顧客回到永輝的門店，在存量中做增量。
實際上，與張軒松持同樣觀點的傳統商超是多數，無論是社區團購、到家模式和前置倉，還是倉儲會員店和新型社區店、便利店，傳統商超與新業態協同發展已經成為「在存量中做增量」的主流。
我總結了傳統商超與新業態協同發展的「四招」，供參考討論：
第一招：倉儲超市和新型社區店、便利店的新業態布局。
2021年5月，永輝超市在福州開設了全國首家定位民生的倉儲店。截至2021年6月底，永輝在全國改店開業的倉儲店為20家。
報告期內，倉儲店銷售額同比增長139%，單店日均客流同比增長136%。
「店倉一體」的模型正是傳統商超與社區團購協同發展的重要模式，沃爾瑪超市選擇的是開設新的社區店來開展社區團購業務，而將傳統商超的店鋪調整為倉儲店同樣具備與社區團購模式進行協同發展的戰略意義。
人人樂則形成以新型大賣場Le supermarket、精品超市Le super、社區生活超市Le life、社區生鮮超市Le fresh、百貨及購物中心實體業態與人人樂微店、人人樂雲店、第三方平台相結合的線上線下融合的多業態發展格局。
中百集團在半年報透露，其連鎖網點數量凈增加58家；已經加快倉儲超市創新發展，打造首家「中百雲店」，新增大賣場2家；新開便利店78家，便利店總數達到556家。
第二招：加速線上線下結合。
從各大商超的財報數據來看，線上線下結合正在加速，並取得顯著的增長。
財報顯示，2021年上半年，永輝線上銷售額達68.1億元，同比增長49.3%，佔主營收入比重為14.1%。截至2021年6月底，「永輝生活」APP已覆蓋近千家門店，會員數達7220萬戶。
步步高半年報數據顯示，截至6月底，步步高的數字會員達2771萬，貢獻銷售占總銷售71.5%；上半年線上GMV為30.37億元，超過疫情前2019年全年的23.3億元。
根據物美 科技 的招股書數據顯示，截至2020年12月31日，物美擁有8090萬名APP用戶，APP用戶產生的零售額占物美零售的70%以上。
2020年，中百集團O2O到家業務累計上線門店1056家，銷售同比增長133.44%，訂單總數同比增長95.92%；多點平台上線中百大廚房商品，線上生鮮品種總數達到1240個。
現有傳統商超的線上線下結合基本上以自建平台和與第三方社交平台、內容平台結合的方式，隨著線上業務的不斷投入，傳統商超最終的線上線下結合一定是「至上而下和至下而上，由內向外和由外向內」的雙向結合模式。
第三招：自有品牌商品的開發和銷售。
隨著會員倉儲超市模式的不斷發展，以及利潤下滑帶來的增長壓力，自有品牌業務將成為各大傳統商超，以及傳統電商平台、新興業態們的「利潤增量」。
實際上，早在十多年前，家樂福、沃爾瑪、屈臣氏等外來超市，其自有品牌的比例就達到了15%-20％。
2020年，利群集團自有品牌產品銷售額為2.3億元，占其超市業態銷售總額的6%，同比增幅達15%。
家家悅2021年半年報數據顯示，自有品牌營業收入同比增長10.42%，自有品牌收入佔比超過12%。
來自盒馬鮮生的數據顯示，2020年以來，盒馬已經推出超過20000款新品，其中6000多款為盒馬自有品牌商品，新品迭代速度比行業快3到4倍。
而在永輝超市，還有「悠自在」、「純逸」、「美支支」、「優頌」、「妙維思」等自有品牌，涵蓋了從傢具、茶具、生活用紙、理發工具等名目繁多的生活日用品品類。
雖然自有品牌發展時間長，但在傳統商超仍然佔比較少，這是因為傳統商超相較品牌商家來說，在商品的研發效率低、更新慢，之前還欠缺數字化工具的支持，難以掌握最新的市場風向和消費者偏好，即便是自有品牌，也很難有眼前一亮的商品。
隨著傳統商超加大技術投入，在大數據的運用下，傳統商超與供應鏈渠道的融合發展必將催生出個性化的創新基因，這將是傳統商超發展自有品牌的核心所在。
第四招：提高技術投入，實現數字化升級。
公開信息顯示，2021年上半年，永輝 科技 投入近3個億。截至2021年6月底，永輝 科技 人數已超千名。
今年8月初，永輝超市發布了一則高管聘任公告——聘任原CTO李松峰為公司首席執行官（CEO），主要職責是建立技術驅動運營的組織體系。
通過店倉的融合、精細化及智能化的采購、交易、履約等各環節運作，永輝超市將實現坪效提升30%、人效提升30%和品效提升30%的「三個30%」目標；
2021年6月1日，中百集團發布公告，擬以自有資金1億元投資設立全資子公司武漢中百數智 科技 有限公司（暫定名），推動新零售轉型，拓展新零售線上業務，實現「數字化」運營及營銷高效鏈接精準觸達。
雖然無法從公開資料獲得更多傳統商超在技術投入方面的信息，但以我對行業的了解，越來越多的傳統商超已經意識到技術的重要性，並且清楚技術投入與營收、利潤增長的關系，這些讓傳統商超在技術方面的投入更有把握和信心。
對於傳統商超來說，多業態時代的階段必將經歷陣痛，總是有適合自己企業的方法來順利度過這個階段，關鍵在於是否能夠洞悉發展的規律和本質，然後下定決心勇往直前。
無論是傳統商超、電商平台、社區團購還是倉儲會員店，作為零售業的一員，只要在路上，競爭就會永遠如影隨行。
慶幸的是，行業一直在不斷規范，消費者越來越成熟，傳統商超在陣痛期更不應該悲觀、產生畏懼和抱怨，只要不斷滿足消費者的需求，就能夠不斷獲得利潤和增長，不被時代所淘汰。