㈠ 績效考核方案給怎麼做包括哪些內容
一.目的
為構建公司的現代人力資源管理體系，健全和完善績效管理工作，促使公司持續、快速、穩定發展，特製訂本管理制度。
二.定義
績效，就是組織和員工在工作中想要達到的結果。能夠影響並可能成為績效的因素分為五個方面：
工作者，包括企業員工的態度、技能、知識、適應性、人際關系等；
工作本身，包括開始工作的目標、計劃、准備，工作過程中的程序、規定、需求，結束工作的標准、時間等；
工作方法，包括工具、技巧、流程、協調、組織等；
工作環境，包括場地、條件、信息等；
管理機制，包括激勵、檢查、監督等。
績效管理，是人力資源管理系統的重要組成部分，是組織與員工相互間就提高績效而持續進行的溝通過程，是將個人績效與公司的任務與目標相聯系的一種工具。具體包括：
組織期望員工完成的實質性工作職責；
員工的工作對企業目標實現的影響；
以明確的條款說明"工作完成得好"是什麼意思；
員工和組織之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；
工作績效如何衡量；
指明影響績效的障礙並排除之。
三.
績效管理的基本目標
貫徹、執行公司整體發展的戰略思想、戰略規劃；
保障和促進公司經營目標的實現，提高企業的核心競爭力；
加強內部的溝通與協作，提升士氣，降低內耗，形成合力，打造團隊精神；
幫助每個員工提高工作績效與工作勝任能力，培育適應企業發展需要的人力資源隊伍；
促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業文化，增強企業的凝聚力。
【說明：體現公司、部門、員工等層面對人力資源管理的要求】
四.
績效管理的基本原則
"三公"原則：
公平：考核標准公平合理，人人都能參與平等競爭；
公開：考核實行公開監督，人人知曉理解考核辦法；
公正：考核做到客觀公正，考核結果盡量做到准確。
"四嚴"原則：
嚴格考核制度：即考核的規程和考核的准則要嚴格，使考核工作有據可依，有章可循；
嚴格考核標准：即考核要素的標准必須具體、明確、客觀、合理；
嚴格考核方法：即考核的形式和方法必須符合科學、嚴謹的要求；
嚴肅考核態度：即考核的思想要端正，態度要認真，反對老好人主義和不負責的態度。
㈡ 績效考核有幾種方案拜託各位大神
企業績效考核常用六種方法 一、評級量表法： 評級量表法，是績效考核中採用最普遍的考核方法。由考評人員用一定的量表，對員工在每一考評因素上的情況作出評判和記分，常用五點表。 二、等級鑒定法： 1．概念 又稱圖表考核法，是一種歷史最悠久的、也是應用非常廣泛的員工業績考核方法。 2．實施過程 在應用這種考核方法時，考核者首先確定績效考核的標准，然後對於每個考核項目列出幾種行為程度供考核者選擇，等級鑒定法有多種形式，根據各自結構的變化，它們大致有三個方面的區別：一是各項選擇含義的明確程度；二是上層管理人員在分析考核結果時分辨理想答案的清晰程度；三是對於考核者來說各個考核項目含義的清晰程度。 3．優點 這種方法成本比較低，容易使用。假定優秀、良好、滿意、尚可、不滿意分別等於5、4、3、2、1分，在對各個考核標准設定了權重之後，員工業績的考核結果可以加總為用數字來表示的結果，可以進行員工之間的橫向比較。等級鑒定法在考核內容的深度方面不如關鍵事件法，它的主要優點是適應性強，相對比較容易操作和成本比較低 三、強制分配法 ： 1．概念 所謂強制分配法就是按「正態分布」，對考核評價結果或考核者進行合並歸類，避免主管偏寬的評價而規定的方法。常用於絕對考核（一般一些客觀的考核要素，如任職資格，工作任務等）之後的調整，由考核人員將員工分為幾類，每一類強制規定一個百分比，按員工整體績效歸入某一類。常用於絕對考核（一般指工作資格，工作量等）之後的調整，即調整出S、A、B、C、D各檔次的分布或極優、優、良、中、差的分布。 2．實施過程 （1）確定A、B、C、D、E各個評定等級的獎金分配的點數，使每個等級之間點數的差別具有充分的激勵效果。 （2）由每個部門的每個員工根據績效考核的標准，對自己以外的所有員工進行0～100的評分。 （3）對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。 （4）將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出部門所有員工的績效考核平均得分。 （5）用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標准化的評價分。評價以「1」為標准，明顯大於「1」的員工可以得B或者A等級的評價，為「1」的員工可以得C等級的評價，而小於「1」的則得D甚至E等級的評價。 3．優點 可以克服評價者過分寬容或過分嚴格的缺點，也可以克服所有員工不分優劣的平均主義。 4．缺點 如果員工的業績水平事實上不遵從所設定的分布樣式，那麼按照評價者的設想對員工進行強制區別容易引起員工不滿 四、要素評定法 概念：所謂要素評定法就是賦予「考核內容」和「考核要素」以具體的內涵（即評語），使之更加直觀、具體和明確。 五、目標管理法 1．概念 目標管理體現了現代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法由員工與主管共同協商制定個人目標，個人目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而確定，並與它們盡可能一致；該方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標准，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。 2．實施過程 戰略目標設定。考評期內的目標設定首先由組織的最高層領導開始，由他們制定總體的戰略規劃，明確總體的發展方向，提出企業發展的中長期戰略目標以及短期工作計劃。 （1）組織規劃目標。在總方向和總目標確定的情況下，分解目標，逐級傳遞，建立被考評者應該達到的目標，這些目標通常成為對被考評者進行評價的根據和標准。制定目標時，應注意目標的具體性和客觀性，目標的數量不宜過多；目標應做到可量化、可測量，且長期與短期並存；目標由管理層和員工共同參與制定；設立目標的同時，還應制定達到目標的詳細步驟和時間框架。 （2）實施控制。目標實施過程中，管理者提供客觀反饋，監控員工達到目標的進展程度，比較員工完成目標的程度與計劃目標，根據完成程度指導員工，必要時修正目標。在一個考評周期結束後，留出專門的時間對目標進行回顧和分析。 3．優點 目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，結果易於觀測，所以很少出現評價失誤，也適合於對員工提供建議，進行反饋和輔導。由於目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。 4．缺點 目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效做橫向比較，不能為以後的晉升決策提供依據 六、 360 度考核法 1．概念 360度評價法是近年來人力資源管理常用的一種評價方法，也叫360度反饋法或多源評價法。它是指在一個組織中，通過所有了解和熟悉被評價者的人，即由同事、上級、下屬、顧客以及其他部門人員作為評價者來評價員工績效，然後對來自多方位的信息進行綜合分析和判斷，形成最終評價結果。 2．實施過程 （1）發起。員工或經理均可發起，雙方都採取一種主動的方式，有利於雙方的有效合作。 （2）落實考核評估人員，准備考核評估。在落實考核評估人員中，員工和經理應就考核評估人員達成一致，以避免雙方對評估結果的誤解。經理和員工分發考評表格給評估人員。 （3）進行考核評價。考評人員根據有關評估標准填寫360度評估表，並把表交給經理。人力資源部應把握評估標準的一致性，並做好標準的制定與監督。 （4）經理收集並總結資料數據，這些數據信息為經理如何有效管理員工提供了依據。 （5）經理和員工經過討論就發展的行動達成一致。按照開誠布公的原則，經理將結果告知員工，並與員工討論業績，以發展的眼光對待結果。人力資源充當顧問的角色，並在意見不一致時從中協調。 （6）評估總結，制定行動計劃。360度全方位總結，並存入員工考核檔案。 （7）促進員工發展。行動計劃是員工能力發展的一部分，只有員工能力的發展，才能不斷推動員工績效改進，並能成功地開始下一輪考核。 3．優點 運用了心理學、心理統計學、社會學、組織行為學、管理學、人力資源管理理論等多學科的理論和技術，多角度、多來源地對組織及個人績效做出評價。該模式是對傳統模式的挑戰，具有傳統模式沒有的優勢。這種評價方式可以提供全面、公正、真實、客觀、准確、可信的信息。從員工個人角度看，通過評價，可以了解自己在職業發展中存在的不足，從而激勵個人努力工作，創造更好的業績，從組織角度看，可以從更多的渠道了解被評者的績效信息，對其作出客觀的評價。而且360度評價結果有多種用途，因為信息來源多，使得其評價結果比其他評價方法更准確、可信，可以被廣泛應用在獎勵、薪酬管理、職務晉升以及個人職業開發等各種管理實踐中。 4．缺點 實施成本高，收集和處理的信息量大，對評價進行專門的訓練等。此外，因為評價信息來自站在不同角度、處於不同職位的所有評價者，可能發生不同評價者之間的意見沖突。同時，如何保證評價的客觀性，有效剔除不客觀的信息和評價，以及如何將評價信息與個人績效提升有機結合等，都是比感和較敏重要的問題
㈢ 績效考核的基本方法有哪些
績效考核是企業用來管理和考察各個員工工作情況的重要手段，績效考核有以下五種常用的方法，如有幫助，請採納，謝謝~
一、KPI績效考核法
KPI 績效考核也稱為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
二、OKR績效考核法
OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。
OKR的主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」。一本關於OKR的書將OKR定義為「一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。」
OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。
三、360度績效考核法
360度考核法的特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對中層以上的人員進行考核，對組織而言可以建立正確的導向。
360度績效考核法作為企業實現戰略變革的工具其具有如下作用：
有助於實現組織的戰略目標；
有助於組織文化的轉變；
有助於員工的個人發展；
有助於強化團隊工作的效率；
符合員工培訓和人才選拔的需要。
四、BSC平衡記分卡
平衡計分卡被譽為「75年來最偉大的管理工具」，已廣泛應用。
該計劃最初的動機是認為現有的以財務會計計量為基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在於找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的「戰略」能夠轉變為「行動」。
該研究包括製造業、服務業、重工業和技術行業的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終於成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。
五、MBO 目標管理
目標管理（MBO）由美國管理學家德魯克於20世紀50年代提出，被稱為「管理中的管理」。
目標管理是由企業最高層領導制定一定時期內整個企業期望達到的總目標，然後由各部門和全體職工根據總目標的要求，制定各自的分目標，並積極主動地設法實現這些目標的管理方法。
一方面強調完成目標，實現工作成果；另一方面重視人的作用，強調員工自主參與目標的制定、實施、控制、檢查和評價。
以上就是績效考核常用的五種方法，希望能夠為大家帶來一些幫助，另外到人事星球資料頁面搜索相應的績效考核名稱即可免費下載相應模板，更多份干貨內容等你解鎖。