⑴ DELL(中國）的總部為什麼選擇在廈門成立
2017年2月我在陝西西安閻良區蘇寧易購買了戴爾筆記本，買回後基本沒用成，一直發熱閃黑了，以為是系統軟體問題，換了系統（從window10換成window7還是不見好）暑假去富平縣售後點又換系統還是不行，9月份我急需用電腦辦公，就去了一家戴爾筆記本店，技術師估計是硬體問題，讓拿去戴爾售後看看，之後去了，蘇寧易購，他們也讓拿售後看看，（之前我去過蘇寧易購店好多次，都無結果）最後我送到戴爾售後服務，他們說這台電腦的排線是戴爾筆記本店的排線，但和這台筆記本不是一個型號，我買了新電腦，就出問題，很傷心，戴爾筆記本出廠不做檢查嗎？售後服務部說這台筆記本的問題就是排線問題，但他們沒有許可權修理。我很無語。戴爾筆記本是個值得信賴的品牌嗎？蘇寧易購值得信賴嗎？我恨痛心，耽誤我許多工作沒辦法完成。我該咋辦[流淚][流淚][流淚][流淚][流淚][害羞][流淚][流淚][流淚][流淚][流淚][流淚][流淚][流淚][流淚][流淚]
⑵ 戴爾公司為什麼在廈門建工廠
因為廈門的投資環境好，給的政策好，廈門那個時候人力足，且大中專生多。最主要還是政策好，據說廠房蓋好白給他們用。
⑶ 廈門最大的企業有那些
廈門企業百強中的前十強分別是：戴爾（中國）有限公司、廈門建發股份有限公司、廈門國貿集團股份有限公司、廈門金龍汽車股份有限公司、翔鷺石化企業（廈門）有限公司、廈門華僑電子股份有限公司、廈門夏商集團有限公司、廈門象嶼集團有限公司、廈門航空有限公司、夏新電子股份有限公司。
⑷ 請問廈門戴爾公司是 裡面是干什麼的
自1998年進入中國以來，戴爾已在全國擁有約8,000名團隊成員，公司在中國的業務規模持續擴大，在廈門，擁有2個生產工廠、1個全球指揮中心以及戴爾服務業務在中國的地區總部，在上海，擁有1個全球采購中心，在大連，擁有1個國際服務中心，在成都，在建1個全球運營中心，全國銷售網點超過6000家，覆蓋城市超過350座。
相當於國內的客服總部
⑸ 戴爾(Dell)公司入駐中國時為什麼選廈門
您好
您的情況我這里看不到，無法具體回答，您可以看看下面的網路經驗文章，應該可以幫助您的。謝謝您支持戴爾。
http://jingyan..com/magazine/5974
http://jingyan..com/magazine/6004
http://jingyan..com/magazine/6088
http://jingyan..com/magazine/6222
⑹ 戴爾（廈門）有限公司怎麼樣
簡介：戴爾（廈門）有限公司成立於2004年11月02日，主要經營范圍為1、製造、組裝、研發計算機產品，其它電子產品和數據處理產品及有關的外圍產品、備件、設備和軟體等。
法定代表人：Chenhong Huang
成立時間：2004-11-02
注冊資本：500萬美元
工商注冊號：350298400001519
企業類型：有限責任公司(外國法人獨資)
公司地址：廈門火炬高新區信息光電園金尚路2366號
⑺ 網上采購戴爾筆記本電腦的800、400電話很多，不知道哪個是真的打了好幾個，為什麼全是廈門戴爾呀
戴爾全球采購中心
來源: 信息化應用 BI 商業智能 | 作者: 田新 | 發布: 2008-1-06 00:00
除了中國客戶中心，戴爾還有另一個與供應商打交道的重要部門。
雖然戴爾全球采購亞洲團隊的工作地點設在上海和深圳，但其任務是替戴爾全球的工廠采購。戴爾全球采購部門總共有約850名員工，其中約一半人都在美國以外的地方工作，在中國的采購人員有190名，因為戴爾有很多供應商在亞洲，為配合他們，戴爾全球采購中心在中國設立了這個團隊。
戴爾全球采購的資源被分成兩類：一類是生產資料采購，采購來的資料直接用於生產；另外一類叫通用型采購，采購來的資料並非直接用於生產。
在管理生產資料供應商方面，全球采購中心有三個戰略性任務。一是保證供應商供應的連續性。也就是戴爾在需要原料的時候，供應商能夠按照戴爾的需求及時送到。二是保證供應商在生產成本方面有一定的領先性。戴爾需要持續地降低在原材料方面的成本以便給客戶帶來更多的價值。三是要保證供應商產品的品質。
嚴格挑選供應商。為了保證這三個任務的完成，戴爾從一開始對供應商的選擇就是非常慎重的，戴爾亞洲全球采購董事總經理鍾維思說，戴爾會從下面幾個方面出發來選擇供應商。
環保與員工福利――戴爾非常注重自身的環保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應商能夠注重環保並且很好地對待自己的員工。這是一個基本前提。
成本領先――戴爾會將供應商與其他同類型的供應商做比較，看其在成本上是否具有優勢。
技術產業化的速度――供應商的生產技術水平怎樣？能否把新的技術迅速形成規模化的量產？
持續供應能力――戴爾會從供應商的財務能力、現在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應商是否有很好的持續供應能力。
服務――供應商能否滿足戴爾在服務方面的需求也是很重要的。
品質――這是最核心的因素。戴爾會對供應商的產品品質在不同的環境進行評測，既會在供應商的工廠里，也會在戴爾的工廠里，還會在客戶使用的環境里進行評測，來保證產品的品質。
密切配合供應商。戴爾管理供應商有一個重要原則，就是「少數及密切配合供應商」。戴爾把整體供應商的數量控制在一定范圍內。這樣的好處一是供應商可以從戴爾這里得到足夠多的業務；二是可以保證戴爾以有限的人力能和供應商密切配合。
鍾維思用一個良性循環的圓圈來闡述戴爾和供應商之間的關系。
為了保證這個「良性循環」，不光全球采購中心，戴爾公司內的很多部門都要參與進來，和供應商緊密合作，在商品管理、質量和工藝管理等方面為供應商提供培訓，幫他們改善內部流程。戴爾還把品質管理和計劃流程等工具分享給供應商，使得供應商自身采購的管理水平也得到提高。
每個季度戴爾會對供應商進行考核，考核的要素包括上面提到的「成本領先」、「技術產業化的速度」、「服務」、「持續供應」、「質量」等。戴爾會根據這個結果來考慮給每家供應商下多大的單，如果有新的業務，給哪家供應商來完成。如果這家供應商的次品率比較高，下次戴爾可能就會把單下給另外一家次品率比較低的供應商。
在考核供應商的時候，戴爾非常注重用數據說話。這些數據是和供應商共享的。
鍾維思透露，近年來戴爾在中國的采購量增長非常快，戴爾正把采購的重點逐漸從原來的南亞遷到中國，這也影響了一大批供應商將其生產基地遷到中國。令人高興的是，2005年末，戴爾供應商的名單里終於有了一家中國內地的本土企業。在這之前其實也有很多中國內地的本土企業為戴爾服務，只不過他們是為戴爾的供應商供貨。
戴爾增加一名供應商是非常嚴肅、小心的事情。
對於新供應商，戴爾會先用比較小的量來檢驗其生產流程，各方面沒有問題了，再逐步擴大業務量。
持續改善，使供應鏈「進步」
戴爾供應鏈的活力，來自於其對於自身的永不休止的改進和完善。
最能夠體現戴爾對供應鏈持續改進的是BPI（業務流程改善，Business Process Improvement），李元均和鍾維思都不約而同地提到了它，這個由戴爾創始人邁克爾"戴爾在公司內部打造的不斷自檢並修復的機制雖然不僅針對供應鏈，但無疑對供應鏈的完善起到了很大的作用。
為了推進BPI，戴爾公司專門有一個BPI的部門，李元均介紹，要參加BPI首先要接受培訓，學完了之後要做項目，最後要答辯，才能根據項目的具體情況獲得相應的級別。
跟六西格瑪一樣，BPI也有黑帶、綠帶、黃帶等級別，實際上BPI就是脫胎於六西格瑪，只是在一些具體的工具和方法上有差別。
要做最高級別的黑帶很不容易，因為項目難度很高。但是當持續改進的觀念被貫徹到每一個員工的觀念里時，很多人都可以發現身邊需要改進的東西――這種起步階段的項目也是BPI項目。比如以前戴爾中國客戶中心生產流程是兩個人面對面合作裝一部機器，台式機和筆記本電腦混線生產。因為當時的產品大部分是台式機，筆記本很少，這樣設計比較合理。但後來筆記本電腦的需求越來越多，而裝筆記本電腦只需要一個人，另一個人只能在旁邊干站著，通過做BPI項目，有人提出兩個人應該分別使用兩張工作台，這樣裝配效率就提高了很多。
在戴爾中國客戶中心，每年都有上百個BPI項目展開，戴爾中國客戶中心2005年的運營成本降低到2001年的1/4，李元均說「70%受益於BPI」。
BPI的影響力還不僅限於戴爾本身。鍾維思說，戴爾也會給供應商提供這樣的培訓，讓他們採用BPI的方法來降低成本、提升質量。
在戴爾對供應鏈的持續不斷的改善背後其實是一種「學習的文化」，是對不斷進步的追求。
李元均說，戴爾有一個名詞叫「BOP」――Best of Practice，
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案例分析：揭開戴爾的供應鏈秘密
來源：互聯網 作者： 發布日期：2009-09-10
傑克·韋爾奇曾說：「如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就乾脆不要競爭。」英國管理學者克里斯多夫（MartinChristopher）更進一步強調供應鏈的重要性，他說：「市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。」
2005年11月底，權威市場調研公司AMR發布了「供應鏈25強」，AMR把供應鏈稱為「捕食者的刀鋒」，名列榜首的正是戴爾公司。
先看看戴爾在市場上的表現吧：1996年，戴爾的銷售額只有25億美金，到了2005年，戴爾的年收入達到542億美金，已經連續數年在全球計算機廠商中名列第一。在中國，戴爾也獲得了成功：1998年8月進入中國後，戴爾一直保持高速增長，短短七年後在中國市場的份額已接近10%，排名第三。戴爾在中國的利潤率是最大競爭對手的2到3倍。
無論是競爭對手還是戴爾自己都把取得成功的很大一部分原因歸結為有一條令人羨慕不已的供應鏈。
雖然很多企業甚至包括競爭對手都在學習戴爾的供應鏈，戴爾人卻感覺似乎還沒有人能真正學到。戴爾供應鏈的奧妙到底在什麼地方？它能夠給其他的企業什麼啟發呢？這是我們在深入考察戴爾公司之前心中存在的疑問。
虛擬整合，讓供應鏈「敏捷」
要理解戴爾的供應鏈，首先要理解其「虛擬整合」思想。戴爾中國客戶中心總經理李元均首先並沒有提到「直接模式」這個「戴爾的靈魂」，而是提到另外一個重要的經營思想：專注於自己最擅長的領域，把不擅長的環節給行業中做得最好的人去做，然後通過采購把最具性價比的產品買回來，自己做最後的整合。
李元均說，戴爾也可以自己搞一個CPU車間，搞一個主板車間，搞一個軟體車間——以戴爾今天的實力，完全可以自己來做。但戴爾的做法和這種傳統思維正相反。
供應商從提供零件的角度看就相當於戴爾的一個車間，李元均說，供應商提供的每一個零件的性價比都是有競爭力的，那麼最後戴爾組裝好的整個產品就是有競爭力的。
但要達到這樣的目標，戴爾的實施手段是什麼？戴爾的目光已經越過了企業的四面圍牆，把供應商看成了自己的車間。但是工廠的零件車間就在組裝車間的隔壁，戴爾的供應商卻分布在世界各地，如何管理？到這里，戴爾供應鏈中另外一個很重要的概念就出來了——「交易引擎」。
越過四面圍牆的ERP系統就是戴爾的「交易引擎」。在這個被稱作「交易引擎」的信息平台上，戴爾和供應商雙方的信息可以做到極大程度的共享。
現在就要談到戴爾最有特色的「直接模式」了——戴爾完全是按訂單生產，客戶打電話來或者從網上下訂單之後，戴爾才按需求生產。這種生產和銷售方式使得戴爾可以按照顧客實際需求的變動不斷地調整自己的物料需求，並通過信息系統和供應商共享這些信息。李元均認為，這是戴爾供應鏈最精妙的地方。
戴爾中國客戶中心數據中心的機房裡有上千台伺服器24小時運行，客戶既可以通過網站，也可以通過800電話下訂單，這些信息直接進入到數據中心，數據中心每一個半小時把這段時間內的訂單統計出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會傳到供應商的倉庫——在離戴爾中國客戶中心5公里遠的地方，有一個戴爾供應商的公共倉庫，由戴爾的全球夥伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供應商把貨發過來就放在這個倉庫，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來的清單也需要每一個半小時給戴爾送一次貨。
伯靈頓接到戴爾的清單後在一個小時之內就能夠迅速把貨配好，不到20分鍾就可以把貨送達——這就是設立中轉倉庫的好處了：戴爾的供應商不可能都在廈門，只有建立這個中轉倉庫，才能保證每一個半小時送一次貨。
客戶的訂單沒有下之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，每個零件拉進來的時候實際上已經是有買主的，一旦整台機器組裝好，馬上就可以發貨運走，所以戴爾的產品可以保持零庫存。
特別需要注意的是：戴爾每一個半小時把清單發送給中轉倉庫的同時，還會發給供應商的總部，供應商會根據中轉倉庫里庫存的波動情況確定要不要發貨過來，並且根據這些信息安排生產。
戴爾首先要起碼給出未來一年的生產預測，比如會賣出去多少萬台等，供應商會根據這個預測做產能的准備，然後戴爾會給供應商未來三個月的滾動計劃：要什麼貨，要多少，這些信息要細化到每一周。戴爾一看預測和實際情況有差距，馬上會進行調整。
戴爾的供應商每個星期都會收到更新的下三個月的生產預測，對於一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場情況變化大的情況下也能夠得到及時的供貨，實現了「敏捷」，而且供應商也可以根據實際情況安排生產，減少自己的庫存。
戴爾根據市場需求不斷調整自己的生產計劃並且使得供應商不斷地調整生產計劃，從而使得生產在不停的調整過程中逐步貼近市場的真實需要，在這個過程中戴爾和供應商信息共享的程度如此之高，以至於它們就像一個整體一樣親密無間地協調運轉，從而近乎完美地實現了戴爾「虛擬整合」的管理思想。
良性循環，與供應商「共贏」
戴爾通過「交易引擎」把自己和供應商連接在一起，達到了敏捷的目的，然而這並非是和供應商打交道的全部內容。在這個「虛擬企業」中，戴爾是如何對「車間」——供應商進行管理的呢？
除了中國客戶中心，戴爾還有另一個與供應商打交道的重要部門戴爾全球采購中心。
雖然戴爾全球采購亞洲團隊的工作地點設在上海和深圳，但其任務是替戴爾全球的工廠采購。戴爾全球采購部門總共有約850名員工，其中約一半人都在美國以外的地方工作，在中國的采購人員有190名，因為戴爾有很多供應商在亞洲，為配合他們，戴爾全球采購中心在中國設立了這個團隊。
戴爾全球采購的資源被分成兩類：一類是生產資料采購，采購來的資料直接用於生產；另外一類叫通用型采購，采購來的資料並非直接用於生產。
在管理生產資料供應商方面，全球采購中心有三個戰略性任務。一是保證供應商供應的連續性。也就是戴爾在需要原料的時候，供應商能夠按照戴爾的需求及時送到。二是保證供應商在生產成本方面有一定的領先性。戴爾需要持續地降低在原材料方面的成本以便給客戶帶來更多的價值。三是要保證供應商產品的品質。
嚴格挑選供應商。為了保證這三個任務的完成，戴爾從一開始對供應商的選擇就是非常慎重的，戴爾亞洲全球采購董事總經理鍾維思說，戴爾會從下面幾個方面出發來選擇供應商。
環保與員工福利——戴爾非常注重自身的環保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應商能夠注重環保並且很好地對待自己的員工。這是一個基本前提。
⑻ 求在廈門戴爾有限公司工作過的朋友，我想了解了解那裡
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戴爾廠家直接銷售地址：
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⑼ 戴爾的中國區總部是在廈門嗎有什麼知名國內外大企業總部在廈門
DELL總部在廈門，在火炬高新區生產電腦。外企總部設在廈門的實在不多，以前柯達總部在廈門，現在都搬走了。還有比較出名的有ABB，松下，林德叉車，太古飛機廠，國企有，廈華，廈工，金龍，夏新，聯想等。台企廈門比較多，出名的就翔鷺