㈠ 天津頤清花園具體信息
項目位於 武清下朱庄廣賢路西側,臨北運河（龍灣城西北側），是由天津遠頤房地產開發有限公司打造的洋房和別墅項目。
優勢：
1、名企開發，品質保障，自持物業，社區管理嚴格。
2、綠化率高，容積率低，社區品質高。
3、部分戶型可觀河景，觀景效果佳。
劣勢：
1、距離武清城際地鐵站較遠，只有一趟公交車，交通較為不便利。
2、周圍商業資源和醫療資源配套不完善。
整體來說，項目屬於本地自住客群較多的社區。距離武清城際站較遠，且周邊配套尚未完善，尤其在出行方面只有一趟公交車不是很便利，對生活還是有一定的影響。但是社區優勢也很明顯，名企開發，面積可選行比較大，洋房享受的是別墅的生活環境。適合本地偏改善的客群選擇。
㈡ 父母之愛子，為其計深遠
關於景頤的成長和美高申請回顧
景頤離開我們到美國上學已經快2個月了，這段沒有她在身邊的日子，讓人的心裡空落落的，一直想梳理一下她的成長和申請美高的經歷，受竹媽之邀請， 終於提起筆，寫下這些回顧，最好是對有需要的家長提供幫助，也是景頤成長路上階段性的總結以及記錄。
景頤的小學階段
景頤的小學六年是在公立小學度過，是一個普通不能再普通的孩子。就讀的史家小學，大多數家長都不雞娃，但很重視孩子的素質教育，學校也是倡導全面發展，有很多活動。
景頤有一個愛好就是閱讀，這是我在她很小的時候就培養起來的好習慣。雖然在她很小的時候，沒有什麼具體的規劃，但中文作為母語以及閱讀習慣的培養，在我的認知里排在很重要的位置。
所以大概她二歲的時候，我就開啟了中文親子閱讀，景頤長大後和別人說起，她說她的小夥伴是吃進口奶粉長大的，她是『』吃『』繪本長大的。
我們在一起讀了數不清本的繪本，一開始是我給她讀，然後我們還把書中的故事表演出來，或者我們給故事重新編一個結局等等...現在回想起來，那幾年是最美好的親子閱讀時光，特別純粹的閱讀，沒有任何功利想法也更提不上焦慮，是發自內心的享受閱讀。也給我們後來良好的親子關系打下來堅實的基礎。到十幾年之後的今天，我和景頤還都清楚地記得不少繪本故事裡的很多細節...
直到她五歲的某一天，突然發現她抱著新買的繪本讀給小夥伴聽，那一霎那，我知道她識字了! 這一切都在自然而然中由量變跨越到了質變。
從那以後，她對閱讀的熱愛，用狂熱二字不會誇張，也從繪本跨越到了章節書籍。因為再不用求別人讀書給她聽了，她一頭扎進了書的海洋。小學一年級開始，她的書包里永遠裝著一本書，無論在哪，只要有片刻時間，她都會用來讀書。她就像一個巨大的海綿，不知疲憊地吸收，輸入...
就這樣大量閱讀輸入了三年，四年級一個偶然的機會，景頤師從思晨寫作創始人陳思老師，北大中文系博士，正是陳思老師，在景頤積累了若干年的閱讀輸入之後，用他獨有的方式開啟了景頤中文輸出的潘多拉魔盒。她開始陸續在全國寫作大賽中斬獲獎項，景頤的筆觸老練細膩，以下是摘抄她在五六年級的寫作習作，由於大量閱讀輸入，景頤的心智會比這個年齡段孩子成熟，這也體現在她的文字里。
北平的四季，大多是多彩的，繽紛的，缺一不可的。春有春的模樣，冬有冬的模樣，四季替換。你坐在其中，彷彿看一出大戲，享受一定是必然的。~商景頤《北平的四季》
青山澗水，鳥唱風鳴，深吸一口空氣，混合著潮濕泥土的氣息，葉子的清香和水面散發的霧氣都鑽進他的鼻子里，安撫著宋瓷焦躁的神經。時值夏天，只見滿池的綠葉荷花在微風中搖曳著，被風撫摸著。宋瓷坐在一塊青岩上，緩緩拋勾入水，激起一陣漣漪，即沒。~商景頤《宋瓷》
中文寫作成果的爆發，也讓我不斷實踐和調整她英文的學習路徑以及方法。其實在小學低年級階段，我對她的英文學習還是放在K12語培機構，晃晃悠悠學到三年級的春節，我覺得這種學習方法太過低效，語培機構和家長的初心並不能很好的結合，達成一致。求人不如求己，還要和中文親子閱讀一樣，自己捉刀上陣!
因為我的工作是與國際英語測評相關，所以對於英語學習的理論和規律略知一二，我記得特別清楚的是，她上三年級的那個春節，召開家庭會議，宣布了我的三年英語學習計劃，我自己親自『』執教『』，但方法完全和傳統英語學習方法不同。
第一: 中國孩子學英語，首要突破的不是詞彙，語法，而是聽力。要通過大量聽力練習，讓英文發音和語義在大腦里連接起來。找孩子愛聽的內容，多聽，反復聽。
第二: 跟讀很重要，跟讀的過程是把聽力，以及標準的發音 以及語義結合起來，並進行反復練習。
第三: 閱讀，景頤中文寫作的路徑證明閱讀對於語言學習和輸出質量的重要性。另外，景頤對書是親近的， 所以讓她讀英語分級讀物，對她來說不是難事。
這三點其實符合語音學習先輸入後輸出的規律，不著急口語表達，寫作以及語法詞彙，以刻意練習的方式，先保障輸入的量與質。所以嚴格來講，景頤真正開始學英語是在三年級之後，由於良好的親子關系，我這些學習英語的方法以及需要她每天完成的任務，她都認真保質保量完成。
還有一點就是利用英語測評工具，評估她學習英語的進度，更是比較准確地量出她在英語能力上的發展情況。
就這樣，每日的輸入日積月累，到了四年級快結束的時候，我讓她裸考了當時非常火爆的劍橋少兒英語KET, 她不費勁的通過。同時也給了她極大的信心和激勵，繼續學習英語，閱讀輸入。
六年級的上學期，我讓她裸考了劍橋少兒英語PET考試，她又順利通過，當時北京市的通過率是50%，而且她沒有上過一天有關備考的輔導課。PET的通過又讓她對自己和英語加強了很大的信心!
六年級還發生了一件對她意義重大，並且可以說是在她學習規劃上的轉折點，終於要與申請有關聯了。
英國初體驗
因為景頤在聽說方面具備了溝通能力 所以規劃她參加了一個類似英國寄宿學校夏令營的活動，插班上課幾周。這次在英國寄宿學校的經歷，在各方面都對她以及我們這個家庭都有著極大的影響與改變。
首先，體驗後她喜歡寄宿學校這樣的學習方式和人文環境，自己有意願到這樣的學校讀書生活。由於她語言能力較強，所以在英國學校課堂上，以及和英國同學的交往，都顯得游刃有餘。
其次，從小培養她的獨立能力，解決問題的這時派上用場，她可以幫助中國同學以及宿管老師解決問題，讓她受到認可，很有成就感。
第三，英國寄宿學校的體育活動吸引著她，每天有固定的時間在操場上奔跑，打球。學校坐落在英格蘭的鄉間，美麗的風景，讓她可以和大自然親密接觸，這些都是城市裡公立學校做不到的。
從英國回來，我們家就基本定下了大致方向，初中就讀北京的國際學校，為申請國外優質高中做好准備。不雙線作戰，既讓孩子既准備中考，又申請國外高中，孩子的時間和精力被兩個不同的但又都要花費大量時間和精力的體系撕扯，最後哪個結果都差強人意。其實景頤爸爸的目標非常明確，我一直還是保持發展態度，可以說是跟著走的那個。
景頤在小升初的那年春天，因為已經做出了去國際學校的決定，就沒有再花精力搞國內的小升初，而是利用這個時間再繼續她最喜歡的事情~閱讀，這次是中英文閱讀同時進行。
景頤也順利地通過世青國際學校的招生考試，她當時濃重好聽的英音，給她的面試和剛到世青學校入學學習帶來了一個好處就是區分度大!
如果說景頤從小的親子閱讀習慣，以及英文學習進步，我毫不含糊地說，除了景頤的努力，我在規劃，執行和陪伴中的功勞大大的。但從世青開始，到後面的申請，選校，以及訪校，景頤爸爸是主導者，所以我們對景頤的規劃，不經意間，發生了轉換，好隊友，就是這樣無縫對接!
景頤爸爸對於國際教育的興趣，源於景頤六年級時的那次英國插班就讀。當時我和景頤爸爸把景頤送進學校後，沒有太多事情可做，擔心景頤不適應，隨時准備接到老師電話，所以也沒計劃在英國到處遊玩。
閑的沒事，突然想到，咱們就索性到周邊的學校轉轉，參觀一下學校吧。英國的學校還是比較好約，而且一般都是校長親自和來訪家長見面，介紹學校，再備上英式下午茶，給我們訪校的體驗度加分不少。我們那次參觀訪問了5所學校，有混校和女校，記得有一座女校，是一座家族的庄園，捐贈出來做了學校，處處透著優雅精緻。
這次在英國臨時起意的訪校，一下子激發了景頤爸爸對國際教育的興趣，於是做出來一個決定，最優質的教育在英國和美國，我們已經看過了英國，為什麼不去美國再看一看?
美高申請
話說到了2018年的春節，我們仨踏上美國訪校之旅，這所有的訪校名單，提前聯系預約訪校安排，旅途安排租車酒店，都是景頤爸爸一人在工作之餘擠出時間完成，在這行程後面，凝聚著景頤爸爸付出的時間和精力，通過官網和各種信息渠道，了解數十所美高學校的風格，理念和特點，目的就是給景頤匹配出最適合她的學校。
18年的訪校，也更像一次有主題的家庭旅遊，我們在兩周里，開車2000多公里，在美東六個洲訪問了16所學校，讓我們對美高的了解和認知又加深了。也正是這次訪校，景頤自己堅定了申請美高的決心。當時，優質美高的申請激烈程度是非常之高的。2019年春節，我們全家再一次踏上訪校面試之旅，路上發生的點點滴滴都是我們這個家庭特別珍視的。在這兩次訪校中，我們共走訪了30多個學校，多方位多角度了解學校，和顧問一起，甄選出最後目標校名單。
2018年第一次訪校回來後，我們全家就投入到了美高的申請，這個過程中，有這樣幾個重點環節，一個都不能輕視，對於申請結果都有著直接影響，既選校，訪校，標化，面試，顧問，活動，校內成績，推薦信。申請美高如同升級打怪一下，其中選校和訪校，以及顧問這兩個方面，我來詳細分享一下。
關於選校
景頤爸爸從一開始就給選校定下來基調～～選合適景頤的，而不是只看排名。
美國高中數量多，特色不同可謂多姿多彩。從規模上有迷你型（200-300人），溫馨型（400-600人）和學院型（800-1000以上），從性別分，有混合校，男校和女校。從地域上分，有在城市中和城市附近的學校，也有在山裡，村裡，地理位置比較偏僻的「世外桃源「，從學術分，有文科強校和理科強校，其實優質美高在文科和理科方面都是很不錯的，有些學校有在學科上的傳統優勢，比如加文納的歷史，也有因為一些教授型授課老師而導致實力很強的學科，比如希爾學校的文學寫作課。從宗教信仰分，有教會學校和非教會學校。
怎麼樣的學校才是適合的呢？根據以上這些因素，文科尤其是重視寫作的學校，溫馨家庭型400-500人，列為首選考慮。地理位置上目標是訪過校親身感受過學校的氛圍和環境的，由於我們兩次訪校都集中在東部的緬因，馬塞諸塞，康乃狄格，紐約州，新澤西州，羅德島，賓夕法尼亞州，佛吉尼亞州，特拉華州這幾個州，這些州里的優質寄宿學校數量和特色已經非常豐富，就沒有考慮其他地區的學校選擇。在混校和女校中，景頤個人喜歡混校，但最後還是由兩個女校進入選校名單，只要是考慮到單一性別學校競爭程度會降低（後來在申請過程中發現此觀點也不盡然）。
第二，選校也要考慮申請難度，呈現出遞進關系。雖然這些學校在美國並不像在中國被家長們排名，但無論從學術水平，畢業生走向，校務資金，硬體設施等等，學校之間的辨別度還是存在的。所以「 夢想校」，「匹配校」和「保底校」是三個梯度的設計。
第三：選校名單是迭代更新的。原因在於：1）有些學校訪校後會從名單上增加或除去，到了學校後感受到自己和這所學校特別滿意或不符。這兩種情況都會有。有一個在訪校名單上的重點學校，從參加學校特意在中國的招聘會，到瀏覽學校的官網，都覺得這個學校的理念符合我們的選擇校，但在第二次面試訪校的旅程中，發現這個學校和我們期待的有一些差距，學校師生包括教職員工對於外人，較其他學校而言，比較冷漠。也許學校內部老師和學生關系密切，但從一個訪客的角度看，並沒有感受到大家庭的氛圍。即便佔用了一個面試和訪校的寶貴名額（面試訪校的旅程很辛苦，耗費非常多的精力和體力，所以每一個出現在名單上的學校都是反復考慮斟酌過。我們也確定不會考慮這所學校。反而加文納學校，我們在面試中，和招生主任之間的真誠溝通，他發自內心不斷探索了解這個學生和來自家庭的誠懇，我們在午餐時間在學校餐廳被熱情招待，同時也看到了學校師生日常的真實場景，以及在停車場️遇到的遛狗的老師等等。所以加文納這所學校自然就升到了我們夢想校的名單。2）標化分數一般都是在後面有令人滿意的分數（大多數孩子需要和托福與SSAT糾纏很長時間，尤其是托福需要提升的語言水平要求更多的時間進行刻意練習才能有分數提升），在目前美高寄宿競爭力激烈的情況下，中國家長排名靠前的那些學校，由於中國學生申請人數增長很快，學校面對著這么多優秀的孩子，所以標化成績不得不成為所謂的「敲門磚」，尤其是托福成績，的確可以體現學生掌握和運用英語水平，是一把相對來講比較客觀的標尺，不是靠強化或者應試在短時間可以提升。學生有某些體育體育專長和藝術特長的除外，但水平也是在相當高的水平下，還要趕上機會，比如正逢學校校隊畢業年級流失隊員，需要在九年級補充新生力量，會有不參考標化成績的情況。但個人認為，中國孩子區分度不是特別大，除非一些家庭在幼小階段就定下美高的目標，十幾年一路走來的規劃都是指向美高申請，這樣的孩子也是少數。特長生尤其是達到專業級別，不是沒有，但也不是多數。這樣一看，去掉特長生和從小美高方向培養的孩子，絕大多數申請者都不得不面對標化這個門檻。所以標化分數「達標」與否，也是選校名單無法在初期定稿，需要迭代更新的一個原因。
關於顧問
在景頤申請的過程中，在顧問這個環節上遭遇到了很大的不順，連續解除了二家顧問機構，原因均是簽約後，其服務和規劃落實與期待落差比較大。在我們與第二家顧問機構解約時，已經是2019年6月份，馬上就要進入申請季，當時我和景頤爸爸小有些焦慮，雖然我們是對學校了解和申請參與度很高的家長，但美高申請的復雜度，競爭之激烈程度，以及在申請中很多主觀原因帶來的不確定性，我們還是決定請專業人士與我們這個家庭並肩作戰，最重要的是在申請理念上相合，並且能對景頤給予針對性和有效的支持與幫助。
還是受惠於景頤爸爸的調研，我們在6月底的時候，在北京見到了小鳥谷倉創始人周雪飛老師，從此我們這個夢之隊組合一同踏上了美高申請征程。
美高的申請艱難而又繁雜，但有雪飛在，一切井井有條，穩步推進。托福在8月初考出107分後，轉戰SSAT, 在保持學校GPA的情況下，進行面試輔導和練習，同時准備活動，2019年SSAT出分2380，1月初動身赴美進行校園面試等等...
雪飛老師作為顧問，我總結出下面幾個特點
第一: 雪飛懂得孩子，用心欣賞孩子，肯在每一個學生身上傾注大量的時間和心血，是孩子們在競爭激烈的申請和異國求學旅程上精神支柱和信任依託。
雪飛對每一個她的學生都視如己出，用放大鏡看他們的優點，鼓勵認可他們每一個進步，贏得孩子的信任。景頤和她的好朋友，在准備標化考試時壓力非常大，有時深夜和雪飛老師聯系，尋求精神上的支持和鼓勵。
第二: 雪飛大處開闊小處細膩，她能把孩子的特點和潛能挖掘出來，據此制定並跟進屬於每個孩子獨特孩子的發展規劃和路徑。
女兒在美高申請牛娃中實屬平常之人，沒有藝術體育等耀眼的特長成績，也沒有高大上的公益活動，但在雪飛的輔導下，慢慢規劃和完善出她獨特的閃光點，並和學校的特點互相契合，打動了招生官，被夢校錄取。
第三: 雪飛身體力行，自己不斷在成長以及精進的道路上努力，這樣的價值觀也如水滴石穿般影響著她的學生，使得她的學生心智成熟，樂觀向上助他。
現在回想起來，景頤的成長不僅僅是斬獲夢校的offer, 在跟隨雪飛老師申請過程中，她收獲更多的是對自我的探索中越來越清晰地知道「我是誰」 「我要去哪裡」，是心智的成熟和穩定，是真正的成長。這些軟實力的增長比申請結果更加重要，為她的未來打了底。
雪飛老師是我們這個家庭的良師益友，更是與我們一同打過硬仗的隊友!
2019年3月10號，是美高申請發榜之日，看著景頤歡呼著尖叫著收到了夢校魔堡的郵件，覺得這一切經歷過的都將會是珍貴的回憶!
寫在申請之後的話
第一: 養育孩子是一個系統工程，美高申請或美本申請是這個工程中的重要項目。在養育孩子的系統工程中，家庭是核心，父母對教育的重視程度，陪伴，認知和格局是無法被任何語培機構，學校和顧問老師替代的。
第二: 我們家的教育理念是培養獨立，有能力，和心理富足的成長型孩子。這個價值觀就決定了在這個過程中，尋找外界專業資源的衡量標准，不僅專業的事情請專業的人來完成，更重要的是，是價值觀把我們幾方的力量結合起來，穩定地給孩子提供最大的支持。
第三: 申請過程固然艱辛，但孩子在申請過程中，培養能力，認知自我，克服困難，處理壓力情緒和失敗等等。申請過後，景頤可謂脫胎換骨變了一個人，申請的過程比結果重要，對於我們這個家庭，美高申請是一場戰役，我們和各方資源，互相賦能，互相成就，互相成長！
父母之愛子，為其計深遠。我和景頤爸爸在這條路上，一直不懈地實踐與探索! 也希望通過分享我們的經歷，能夠幫助到更多的家庭和孩子。
㈢ 王政君簡歷
王政君(前70—13年)，魏郡元城(今河北正定縣)人，陽平假王禁的次女，漢元帝劉奭的皇後，性軟弱，無主見，
王政君出身於官宦之家，傳說她的母親李氏夢月入其懷，遂有身孕，生下了政君，她的父親做過廷尉史（法庭書記），王禁嗜酒好色，娶了好幾個小老婆，生有四女八子，王政君的生母李氏失寵。與王禁分手，改嫁荀安為妻，王政君從小失去母愛，長大後的政君，婉順賢慧。及笄就被她的父親嫁出去，未過門而丈夫病死，後改嫁給東平王做姬妾，未進王府門而東平王死。許嫁之人暴病而亡，父親王禁十分奇怪，找人算了一卦，算卦之人說：「你的女兒及富貴之命，將來所嫁之人一定是顯貴之人。」王禁很高興，便教政君寫字讀書，弄琴鼓鼓瑟。
公元前53年（漢宣帝甘露元年），政君十八歲那年，王政君應先入宮，適皇太子劉奭的愛妃司馬氏死，司馬良娣臨死前，對皇太子說：「妾本不該死，是那些妃嬪咒的。」司馬氏死後，劉奭十分悲傷，他想起司馬良娣的話，發誓不再接近嬪妃，漢宣帝怕太子憂傷過度，令皇後挑選五名宮女，供太子選妃，王政君位列於候選人中，她穿著一件綉著紅色花邊的艷服，剛好坐在最靠近太子的位子上，太子還陷於思今愛妃司馬氏的悲痛之中，無心選妃，皇後在旁邊催促，劉奭隨便指著靠近自己身邊的一位宮女，皇後看王政君長相還算說得過去，更何況皇太子點頭，於是就忙命人將王政君送到東宮。
就這樣，相貌平平的王政君，在一個偶然的機遇中成為了太子妃，太子劉奭並不喜歡王政君，誰知政君侍宿一夜而懷孕生子。此後太子劉奭再也沒臨幸於她。
宣帝聽說有了嫡孫，高興萬分，親自給他起名為驁，字太孫，而且時常抱劉驁，逗他玩。
公元前49年十二月，宣帝駕崩，劉驁三歲，皇太子劉奭在宣帝駕崩的當天，登上未央宮前殿的龍位，他就是漢元帝，劉驁是他的長子，前被立為皇太子。
公元前33年（漢元帝竟寧元年）五月，元帝死於未央宮，終年四十三歲。劉鰲繼位為漢成帝，尊王氏為皇太後，移居長樂宮。
公元13年（新朝始建國五年）二月，太皇太後憂憤而死。享年84歲，她是中國歷史上最長壽的皇後之一。太皇太後的遺體被運往渭陵，與元帝合葬。
㈣ 中廣頤景園怎麼樣
中國廣州頤景園是一個很好的小區。交通便利，周邊設施配套全面，綠化好，附近有超市，可以滿足日常生活需求的一個很好的住所。
㈤ 從階下囚、職場棄兒到明星經理人—「咸魚」經理人「翻生」有術
從階下囚、職場棄兒到明星經理人 「咸魚」經理人「翻生」有術
這是一個製造咸魚經理人的時代，更是咸魚經理人翻生的時代。
9月的正式被批捕，顧雛軍被冠上「窮途末路」的稱號在所難免，法律底線的崩潰似乎意味著經理人職業生命線的斷裂，試想，做人最基本的自由喪失了，還有什麼職業生命和前途可言？
顧雛軍，不可避免地成為「新鮮」「咸魚」一枚，業界到處是唱衰之聲，對他的「翻生」似乎不存任何幻想。
但誰能斷言顧雛軍永無翻生之日？如今叱吒房地產市場的資本大鱷孫宏斌是一個好榜樣。順馳地產的締造者孫宏斌就是從聯想公司的一名精英經理人淪落為階下囚，後又發跡於房地產市場。
同樣咸魚翻生的還有昔日巨人史玉柱。四通控股CEO、原巨人集團總裁史玉柱在上海新設立一家網游公司——征途網路。這位靠巨人集團起家、然後折戟沉沙於巨人大廈、後又通過締造「腦白金」完成咸魚翻生的傳奇商人，正在網游領域蟄伏待發。
咸魚翻生，在中國傳統的成語詞典上找不到出處，是廣東人比喻某些失意落魄的人因為某種際遇再次獲得成功的常用語，而用在孫宏斌和史玉柱身上，咸魚翻生和鳳凰涅槃的意思等同。
孫宏斌、史玉柱等人都是超級咸魚，似乎離我們有些遙遠，畢竟我們的職場中更多的是「小咸魚」，同那些「超級咸魚」相比，「小咸魚」的成因簡單得多，但「小咸魚」們同樣需要翻生才能在職場繼續生存和發展。
咸魚成因——個性或能力惹的禍
職業經理人就是企業某一發展階段的必要棋子，如果經理人不能分清自己的角色，一時被高歌猛進的美景所迷惑，自戀到昏了頭，認為是企業不可或缺的人物，做出超出自己能力范圍的事情，最後只能被「咸」起來。更多的情況是「性格決定命運」，咸魚經理人的生成多是性格鑄成。例如過高估計了自己對於企業和他人的影響力，從而在危機突發時，一貫的不妥協、不退讓直接導致他們收獲了一個自己的職業爛攤子。
分析下來，最容易成為「咸魚」的幾種經理人不外如下：
第一，太有個性的經理人容易成為咸魚。
有的人喜歡乾的就干，沒興趣的就推脫或乾脆不幹，老闆不是你父母，不會遷就你。有的人，仗著自己手裡有資源，老闆也敢訓。老闆雖然暫時不動你，但只要有機會，比如，被老闆揪住小辮子或者失去利用價值，就會對你下手。有的人，缺乏團隊合作意識，在團隊當中無法跟同事很好合作，無法與其它部門很好合作。這樣的人，不會受歡迎。
第二，薪水越高、辛苦越多，成為咸魚的可能性越大。
薪水高，往往表現為你的位置越高，承擔的責任越大，那麼你犯錯誤的可能性就越大，而這個錯誤對企業來說，可能帶來的損失也越大。高處不勝寒就是這個道理。
幹得多，意味著錯得多，這是職場鐵律。這里不是要經理人偷懶，而是說，幹得多，要干自己力所能及的，而不是到處攬活，顯得自己能幹，到頭來錯誤百出，不「咸」也難。
第三，老闆太器重的人容易成為咸魚。
這樣的人由於自己的功勞，期望在公司里得到更多的權利，把客戶資源或者其他資源掌握在自己手上，不希望別人插手，樹敵太多，積重難返，一旦在老闆那裡失勢，沒有人希望手底下有這樣「不懂事」的人。
第四，被短暫賞識和利用。
有的人，因為某件事做得不錯，突然得到老闆賞識，被老闆提升，但由於個人能力有限，就像被突然賞識一樣，也會很快敗下陣來。有的人是被階段性需求，老闆看重的僅僅是經理人手中的資源、渠道，但是並不想跟你真做「夫妻」。
第五，參與創業的經理人容易成為咸魚。
有的人因為曾經功勞很大，功勞很高，所以要權要利；有的人老珠黃，在各個方面跟不上老闆或者企業的發展，但卻喜歡把「沒有功勞也有苦勞」掛在嘴上；還有的，企業發展到一定階段，經理人和老闆之間互相覺得對方滿足不了自己的期望。不是老闆讓你「咸」了，就是你主動把老闆「咸」了。
第六，由於外部原因，比如，企業合並購並，或者企業內部部門的調整。
內部整合外部調整是企業經常發生的事情，而每一次並購由於利益重新分配都會帶來部門調整帶來裁員，使一些人變成咸魚。
「小咸魚」們生成後，往往只有兩種選擇，離開或者不離開企業。
離開的人有三種活法：跳槽、創業、閑著。不甘心做咸魚，跳槽去其它公司，職位和薪水都與往日大不同，絢爛歸於平淡掙點小錢。出去創業，此處不留爺，自有留爺處，到處不留爺，爺自己做。至於什麼也不做「閑著」，往往出現在外企的高級經理人身上，以前的物質積累足以讓他們暫時過悠閑的生活。
沒有離開公司的會出現三種情況，一是被調整崗位，二是被調整薪資，但這些調整無疑都是往下的。三是被掛起來呈半養老狀態，頤養天年。
以上這些咸魚的成因，基本涵蓋了咸魚經理人的辛酸史，曾經的輝煌或者光彩歸零，甚至成為負輝煌或者負光彩。那麼，一個人究竟能有怎樣的造化和堅忍不拔的毅力，才可以在持續的逆境中做到「咸魚翻生」？其實能真正成為翻生咸魚，並有章有法地控制好翻生節奏，是在理性分析咸魚成因和本質後的角色合理回歸。
再戰江湖之「翻生」招術
職場中咸魚很多，能夠翻過來很不容易。不甘心始終被「咸」的經理人，怎麼才能翻過來，咸魚翻生的關鍵因素到底是什麼呢？
孫宏斌、牛根生、史玉柱、趙勇和黃宏生這些「超級咸魚」的翻生經歷，足可以概括咸魚的翻生招術，也可以為「小咸魚」們所借鑒。
第一招 「忍」字訣：
堅忍，無論什麼時候信心和目標不能喪失，要卧薪嘗膽找到錯誤根源，不能成了咸魚就自暴自棄，要有翻生的堅定信念。
2005年的順馳，在房地產業一派慘淡聲中發足狂奔，預計今年的銷售額將達到200億人民幣。而在2004年，孫宏斌擁有70％股份的順馳地產，銷售額從2003年的40個億飆升到100多個億，此時距離1994年孫宏斌出獄、順馳初創剛好十個年頭。這位地產奇人的大悲大喜經歷，像精彩的戲劇一樣跌宕起伏：2003年10月22日，北京海淀區人民法院改判孫宏斌無罪，撤銷1992年8月22日的判決。彼時站在海淀區法院門口的孫宏斌，淚水奪眶而出。從聯想獨霸一方的強勢經理人到階下囚，從階下囚再次成為商場和職場上的成功者，孫宏斌想低調都難，無論從哪個角度看，他的個人經歷都稱得上完美的「咸魚翻生」，而「忍」是翻生的關鍵。
重獲信任
在監獄中的孫宏斌，想得最多的是如何重新獲得主流社會的信任，尤其是想通了自己獲罪的根源所在：最大的可能和籌碼只有昔日老闆柳傳志。孫宏斌最重要的決定是改變自己的行事方式，「不跟自己較勁，也不跟別人較勁。」孫宏斌運用自己的聰明智慧，獲得了一年多的減刑，在出獄前18天，他動用各方面的關系託人請柳傳志吃了一頓飯。席上，孫告訴柳他出獄後准備做房地產銷售代理，並誠懇地向柳傳志表示，之所以發生這樣的事，是因為他太年輕，太浮躁，太急功近利。真誠的態度和務實的思路打動了柳傳志。柳傳志說：「我從來不說誰是我的朋友，但是你可以告訴別人你是我的朋友。」柳慷慨借款50萬元給孫宏斌創業。
背靠大樹
孫宏斌在順馳的創辦發展過程中，依舊和柳保持著密切的聯系，柳做聯想十幾年，無論是在政府、商界，都結下了廣泛的人脈和關系，從開始的借錢，介紹中科投資順馳，到後來的合作，甚至到最後的退股，柳的投資和退出表明了其堅定的支持態度，而不僅僅是為了投資回報。拋卻往日恩怨，孫宏斌仍是柳非常看準的「人才」，而聯想這棵足夠大的「大樹」，為順馳弱小時候的順利成長起到了遮風擋雨的功效。
順馳的瘋狂發展和擴張中，絕對少不了政府和銀行的身影，被孫宏斌熟讀的政府和銀行關系，硬是讓順馳在商場上每每逢凶化吉。
洗白
孫宏斌最大的污點是曾經的牢獄之災，而這個污點使他在行事時會有諸多不便，例如不能出任公司的關鍵職務。在孫宏斌不遺餘力洗白自己的努力下，又經過聯想集團和柳的幫助，2003年法院改判孫宏斌無罪，撤銷1992年8月22日的判決。而應該有的快意恩仇全部化為雲淡風輕。
離開忍字訣，孫宏斌想成功咸魚翻生，基本很難。
小咸魚運用「忍字訣」提示：
沒有被代替不了的職位，只有被取代不了的職業品牌。不要企圖在一家企業內部做到不替代，那隻能被更快地幹掉。而打造自己的職業品牌，在整個市場上取得賣方地位，才是經理人目前應該做的事情。很少看到一個咸魚在同一個地方再翻生，主要就是心態的問題。
另外還要有不懈的精神，在最困難的時候，能夠想到維護關系，維護同事關系，維護部門的關系，能夠保持良好的內心狀態，不能跌到低谷時就把一些關系中止。
其實咸魚的最差表現就是心態調整不過來，心裡多了一些抱怨，多了一些沮喪，如果不能迅速調整心態，就會缺乏信心找工作，而且帶著這種心態，對下一個工作也不利。
第二招，「學習功」：
調整好心態之後，快速學習和反思，為東山再起做准備。
中國乳業企業老二蒙牛創辦至今不過6年的時間，蒙牛的掌舵人牛根生卻曾經是一條貨真價實的「大咸魚」——作為伊利當年的二把手，因為意見相左，被一把手鄭俊懷掛了起來，成為咸魚，失去了在伊利公司所有的實際權利，被放逐到北大學習。牛根生通過在北大的學習，一年多的時間里就為自己找到了東山再起的精神力量。
怎麼學
因為是「流放」性質，牛根生在北大光華也不是參加高層的學習，就在北大教室里晃來晃去，北大的師生也沒把他當回事。但牛根生說，「我當時聽講的時候都是帶著問題去的。」牛根生在北大學習了一個學期，這個學期對老牛來說，不僅僅是學習，更是他反思的過程。「我當時就好好地享受名牌大學的學習生活。利用這段時間，我做了大量的調查研究，聽了很多經濟學家的課，尋找揣摩自己所不知道的東西，只要自己不知道的我就去學。大學老師怎麼講課？學習的方式和方法有哪些？思考的方式和角度有哪些？」
學什麼
牛根生在北大獃了一年多，這一年多的學習，對於他來講，與其說是學知識，不如說梳理一下過去的經驗教訓，為自己的人生和事業重新定義。這段時間的學習和反思，為牛根生以後成立蒙牛奠定了一個良好的基礎。
牛根生的一個老部下說：「老牛從北大回來之後，無論是看問題的角度或者做事情的方法比過去成熟了許多。老牛利用這一段時間重新審視了自己在伊利16年的各種經驗和教訓，讓原本在企業中形成的應激反應模式轉換成理性的思維模式。俗話說，士別三日，當刮目相看。你想想，老牛潛心思考總結了半年，本來就比一般人看得高、想得遠，這一沉澱、升華，思想上得有多大的進步？」
小咸魚運用「學習功」提示：
學習力是經理人也是職業人很重要的一項能力，成為咸魚時，更是應該學習，因為學習的過程也是重新思考、認真思考的過程，可以為自己重新尋找精神動力，同時也從理論面給自己的未來發展尋找目標和定位——通過學習為翻生做一個理論上的准備。作為一名合格的經理人，即使不是咸魚，也要學習做人，學習知識，培養能力。
第三招，「策反術」：
防守反擊的策略。
趙勇，2004年7月8日，二度走馬上任長虹，接替了長虹老帥倪潤峰的帥位，實現了咸魚翻生。1993年就加入長虹的趙勇，於2000年5月以36歲的清華博士後身份當上了長虹電器股分有限公司的總經理，但大權在握僅八個月時間就被迅速冷落。2001年2月，長虹董事長倪潤峰復出擔任長虹CEO，原長虹總經理趙勇易職為執行總裁——與他昔日的手下王鳳朝平起平坐，失去了實權，成為一條大咸魚。
伺機待發
所謂「留得青山在，不怕沒柴燒」。離開長虹總經理一職的趙勇至少面臨著兩種選擇，一個是另覓高枝，趙勇同其他幾個彩電巨頭的私交都還不錯，但如此一來長虹將永遠成為歷史；一個是留守綿陽——這是綿陽當地政府強烈希望的——因為放走了趙勇，則意味著四川省惟一的一個博士後工作站將不復存在。與此同時，據坊間流傳，綿陽市政府還許諾在倪潤峰退休後，趙勇將繼續接管長虹。權衡之下，趙勇選擇了後者。憑借在政府間的人脈和自己的資歷，趙勇成為四川綿陽市副市長，使得趙勇有機會重返長虹——伺機待發。
在政府幾年工作的經歷，讓趙勇進一步培植了自己的人脈和資源，包括企業間資源、政府資源、人才資源等等。倪潤峰年滿60歲之時，恰逢長虹業績大廈出現頹狀，於是曾被政府內定的接班人趙勇——有多年的長虹經歷並諳熟企業生存和經營之道，自然就浮出水面。
換人必然換腦
取代了強勢的倪潤峰，如果不告別倪潤峰時代的.管理特徵，趙勇在長虹必將前途險惡或者重蹈覆轍。
趙勇的選擇只有「維新」才能贏得長虹的人心，和前任倪潤峰最為不同的是，趙勇對長虹各產業公司的放權。長虹總部的集權根深蒂固，趙勇首先向這種強勢的管理制度開刀，他開始大膽放權，實行子公司制。子公司的角色已不再是單純的生產者，而是經營管理者。改革後，子公司的一把手要對自己的產業完全負責，事實上就是這個產業公司的CEO。這種子公司制度獲得了中高層管理人員的普遍認同並取得了良好效果。
留有後手
成為咸魚之前的趙勇，在長虹任職時曾贏得了良好的口碑和人心，例如對科技人員的尊重、對個人價值的認可，在長虹僅8個月，得到了長虹員工的巨大回應和支持；再例如將一些剛來長虹、僅二十多歲的年輕人扶上了部長位置，還大膽地重新啟用了一批「曾被倪潤峰廢了武功的人」：如一些銷售大區總監，這部分人在倪潤峰復出後或被降職，或被削去兵權，放到長虹培訓機構讀書去了。這些追隨趙勇而成為小咸魚的銷售干將和業務骨幹因不滿倪潤峰憤而辭職，趙勇二度主政長虹，他們立刻不召而來，回到長虹，比如成為長虹銷售第一人的郭德軒。
小咸魚運用「策反術」提示：
平常隨時積累和經營自己的資源。就是說，作為職業經理人給老闆打工的同時，也要經營自己的人脈，積累自己的資源，以樹立個人職業品牌，讓今天的咸魚不影響明天的發展。這招策略的使用要具備三個條件，缺一不可。第一個條件是環境，即所在企業大環境下起到決定性、主導作用，根據環境做一個判斷。第二個條件就是專業或者經驗。第三個條件是職業口碑，在你的企業一定要有一些成績支持你。這樣三個條件都滿足了，翻生幾率就比較大。
第四招，「支點論」：
尋找一個再起的契機。阿基米德說：「給我一個支點，我將把地球撬起」；擅長運用支點的經理人可以這樣說：「給我一個支點，我將實現翻生。」
史玉柱可以說是咸魚經理人中最為翻雲覆雨的傳奇人物。
因推出腦黃金和擁有巨人集團而名噪一時的史玉柱，短期內的巨大成功使他忘乎所以地決定要建造70層高的珠海巨人大廈，並於1994年初破土動工。然而，到1996年，由於巨人大廈「抽血」過量，再加上管理不善，腦黃金保健品市場迅速萎縮，巨人大廈資金告急。1997年初，巨人大廈未能按期完工，國內購樓花者天天上門要求退款。不久，巨人大廈停工，巨人集團名存實亡。在史玉柱由巔峰跌入谷底之後，腦白金成就了史玉柱的咸魚翻生，支點就是保健品市場和腦白金，保健品營銷奇才史玉柱得以再次發揮其營銷專長。
找對翻生支點
憑著對於保健品市場的強烈信心，史玉柱在成為咸魚後迅即帶領部分無限忠誠於他的「死黨」重新創業。1998年，史玉柱開發了一個新產品「腦白金」，試銷後接著推出非常出奇的廣告，廣告效應使得腦白金以星火燎原之勢迅速佔領全國市場。腦白金面市的第三年即2000年便實現銷售收入8.01億元，位居全國同行前列。2001年，銷售收入更是突破10億元，穩居保健品市場榜首。終於，史玉柱為巨人大廈所欠的巨額債務用腦白金帶給他的利潤全部還清。
拉長受力杠桿
但史玉柱卻在還清債款後，將自己實質上持有股份的公司賣給了青島國貨這家上市企業，把自己變成了打工者。史玉柱為何要這樣做？在市場和廣告為王的保健品銷售中，與上市公司扯上關系這有利於進一步擴大史玉柱的得意產品腦白金的知名度。其次，可以為史玉柱提供避風港，「企業大了，第一位的便不是利潤，而是企業安全，上市通過法律等各種手段形成制約，相對來說做出錯誤決策的可能性減小，董事會、股東大會等在組織安排上又多加了幾道保護。」在資本市場的支持下，企業有了強大的融資能力，抗風險能力自然會大大改善。另外，史玉柱在無錫健特的產權雖然被收購了，但他牢牢把持著腦白金的生產和經銷權。史玉柱除了可以把握腦白金的命運，還可以掌控青島國貨這家上市公司的命運。腦白金的成功不但是咸魚翻生的關鍵要素，在資本市場，也是撬動資本市場杠桿的支點。
小咸魚運用「支點論」提示：
對於許多有一技之長的職業經理人來說，一家跨國大公司初進中國市場的時候，一家公司的業務面臨重新擴張的時候，公司有重大調整，如戰略、業務調整的時候，可能是一批咸魚翻生的契機。
第五條，「危機感」：
要時刻准備自己成為咸魚——把自己狀態調整到游刃有餘的狀態，做始終存活的咸魚。
黃宏生，2004年11月30日被香港廉政公署拘捕，2005年不間斷地接受審訊，成了一條貨真價實的咸魚。而黃宏生似乎跟咸魚的經歷總脫不了干係。在2000年，創維中國區總經理陸強華本人攜創維150多號人馬(其中有11位原創維片區經理，20多位管理層的核心幹部)集體跳槽至高路華，另外還有十多起高管出走的個案。這兩次大的事件，讓創維股價大跌,數億元資金蒸發,公司內人心不穩, 黃宏生一手創辦的創維一時陷入生死攸關的關頭。
即使歷經兩次大劫，黃宏生一手掌控的創維仍然在2005年8月底發布的年報中，以成倍的利潤增長遠遠高過同行。黃宏生是一條准咸魚，他所有的努力都表明他是條始終存活的咸魚，他的惟一訣竅就是以充滿危機感的狀態，讓和自己捆綁在一起的創維不倒。
平衡內外的關系，使用好權力。
內外關系的平衡和權力的使用，主要體現在對於經理人的合理使用上。
黃宏生經歷了陸強華出走風波後，創維近兩年在職業經理制度的建立上取得了不小的成就，表現在被拘事件發生後，黃可以迅速淡出管理層，讓職業經理人撐起大局。尤其是使用了老將王殿甫來恢復企業公信力、爭取政府支持、穩定上下游資源，以避免個人前途波及到企業。
能在危機到來時，迅速找到合適的解決方案，得益於陸強華事件之後；尤其是在上市之後，黃宏生開始著手完善了公司治理結構，更多的通過制度來管理企業。而在2001年以前，黃宏生集創始人、董事長、CEO等要職於一身，創維長期以來都是以黃宏生為核心來運作。2001年開始，黃宏生首次放棄了其一直緊握在手的用人大權、財務大權、營銷大權。正是這個大膽放權的決定，為創維順利渡過此次危機埋下了伏筆。
用業績和耐力來獲取各方信任
8月26日，創維在香港發布年報，顯示上一個財務年度營業額再創歷史性新高，為104.66億港元，較上年同期增長13.6%；純利為4.03億港元，增長17.8%，成倍的利潤增長遠遠高過同行。這是創維自2001年進入彩電業前三強之後，連續四年保持快速增長。截至本月，創維仍牢牢占據彩電業老大的位置，年初所有的擔心似乎都已不復存在。
用市場和業績的一以貫之說話，是屢用不爽的試金石，拋開這條，咸魚無以為生。
獲得員工的信任和忠誠
授權和利益分享制度的確立和實施，是黃宏生獲得員工的信任和忠誠，讓創維在危機中不倒的重要法寶：用人謹慎的黃宏生下放了人權、財權和營銷權，也使得企業的經營權和所有權第一次得到了初步的分離；而激勵措施的到位，以利益為核心解決了內部矛盾。不久前，創維董事會宣布黃宏生的年薪將從此前的849.48萬港元下降到600萬港元，則是黃宏生贏得人心的又一個表現。
小咸魚運用「危機感」提示：
成為「咸魚」的關鍵往往是在危機時刻平衡不了各種內外關系，在非咸魚時刻和咸魚時刻，梳理人脈關系，清楚這些人脈關系價值所在，處理好內外各種關系，這是對於一位合格的職業經理人最大的考驗。而下屬的忠誠也非常關鍵，很多成為咸魚的經理人就是被員工倒戈或拋棄，才落得成為咸魚的下場。危機感是避免成為咸魚或者咸魚翻生的前提。
結語：
今年似乎是上市公司高管落馬「秀」年，幾十位高管在這場「秀」中紛紛落馬，即使最後沒有從法律上獲罪，但交出自己手中的權杖卻是必然。在資本市場監管制度日益成熟和完善的趨勢下，一切曖昧的「擦邊球」和「曲線救國」運動（產權改革和資本市場的動作），衍生出無數法律底線處的可能——所有今日的明星經理人都有可能成為明日的咸魚，而今日的咸魚，也都有翻生的可能。
大落後能大起的經理人，都是痛定思痛的結果，他們在職業生涯跌入了谷底後，觸底反彈的速度和力量之所以快而大，都經歷了一個類似的過程。他們能夠「死而復生」，除了具有經理人的深厚內功外，不可否認他們
戰爭中學習戰爭的能力，他們走過的這段翻生歷程，對於正處於「咸魚」期或有「咸魚」潛力的經理人，發揮了參照系的作用。